Conte-nos um pouco sobre você e sobre a sua carreira.
Minha jornada na CI&T começou em 2007. No início da minha carreira eu atuava na área técnica, já que a minha formação é ciência da computação. Passados cinco anos atuando com gestão de projetos de tecnologia, em 2012 eu fiz minha transição de carreira para o RH, em busca de mais alinhamento do que eu fazia com meu propósito de vida. Em princípio, toquei alguns projetos de melhorias internas na área de pessoas e em 2013 fui uma das responsáveis pela puxada do grupo que trabalhou na remodelação de todo o plano de carreira da CI&T, liderando essa transformação de ponta a ponta, desde as dinâmicas para concepção do modelo até o plano de comunicação para roll-out corporativo. E no último ano esse plano de carreira vem sendo revisitado para acompanhar as tendências e o modelo de negócio da CI&T. Hoje sou Head da Estratégia de Belonging na CI&T, que está pautada pelo Lean Thinking, pelo foco na resolução de problemas através dos pilares do conceito de Employee Experience, sustentados pela cultura de experimentação.
Para quem ainda não conhece o conceito, do que se trata o Employee Experience?
Employee Experience é o conjunto de iniciativas, programas e processos inovadores que priorizam a colaboradora ou colaborador em seu centro, resultando em melhoria de satisfação e engajamento, despertando e cultivando o senso de pertencimento nas pessoas.
Como o trabalho de Employee Experience se difere do trabalho tradicionalmente feito pela maioria das empresas em relação à satisfação das pessoas, geralmente o principal indicador das áreas de RH?
Sentir-se ouvido e também parte das decisões são necessidades humanas essenciais. Quando os RHs saem da posição de prestadores de serviço, que constroem processos para as pessoas e as convidam de fato para fazerem parte da solução, construindo com elas, o senso de pertencimento e alinhamento ficam potencializados.
Outra posição que não tem mais espaço nesse novo normal é a da burocracia. Temos que nos enxergar como habilitadores da autonomia, incentivando o intraempreendedorismo e o equilíbrio entre a liberdade e o risco. É sobre segurança e presença, não necessariamente física, mas majoritariamente moral.
Por isso, é importante cuidar da forma como as pessoas vivenciam esse relacionamento com a companhia e com a área de Recursos Humanos, de modo a promover uma identificação constante. Uma área de Employee Experience que atua de forma inteligente e estratégica neste sentido, junto com o apoio de recursos de tecnologia, extrai o melhor dessas pessoas. E isso gera impactos positivos tanto na satisfação delas quanto para a própria organização.
Como funciona na prática o Employee Experience na Ci&T? Que exemplos reais você pode compartilhar com a gente para ilustrar as perguntas anteriores?
Aqui na CI&T, um dos nossos principais mecanismos de geração de experiências está diretamente conectado com a nossa cultura de experimentação. A nossa capacidade de escutar o que nossas pessoas estão nos dizendo e de fato priorizar a percepção que estão tendo em relação a um determinado assunto são os grandes geradores de demandas e a máquina que mantém essas pessoas no centro dos processos e decisões. E, quando temos um problema para resolver, convidamos nossas pessoas para participarem da construção da solução, para “pilotarem” essa solução em seus contextos, com métricas de sucesso associadas e um canal aberto de feedback e melhoria contínua. Dessa forma, as pessoas se sentem tanto parte da solução quanto eram do problema, se sentem ouvidas e tornam-se donas e promotoras do que foi pensando, facilitando muito no momento de escalar essa mudança de forma corporativa. As histórias que essas pessoas conseguem contar porque experimentaram um modelo ou processo são muito mais poderosas do que qualquer comunicação top-down. É preciso abrir espaço para que esses grupos de trabalho tenham representatividade e que a participação seja por convicção emocional das pessoas, nunca obrigatória.
Uma das experiências mais recentes que tivemos que ilustra bem essa forma de trabalhar foi na implantação do novo modelo de plano de carreira. Tivemos o desafio de adaptar nosso modelo de avaliação à proposta de valor da CI&T. Nossa estratégia foi criar grupos de experimentação que pudessem avaliar a experiência das pessoas com diferentes formas de avaliação e, depois de testado, pudemos colher os aprendizados que potencializaram a satisfação e o engajamento das pessoas, unir tudo isso num único modelo e colocar para rodar. Aumentamos, com isso, em mais de 40 pontos de NPS a satisfação com o modelo de carreira e a adoção corporativa aconteceu de forma orgânica, respeitando o momento de cada pessoa. Outro ponto muito importante é colocar o menor número de regras possível e aquelas que de fato possam garantir o impacto desejado sem tirar o poder de escolha das pessoas. Se nossos processos puderem ter fluxos alternativos que atendam a necessidades diferentes, melhor. A experiência fica muito mais positiva quando temos escolha.
Diante dessa prática, o que muda no papel dos líderes? Como liderar para a criação de engajamento?
A liderança cada vez mais deve ser encarada como uma habilidade, uma atitude. As pessoas nessas posições têm papel chave na disseminação da cultura desejada, essa é sua maior responsabilidade. Quando elas têm propósito claro e vivem de fato essa cultura, promovendo o ambiente propício para o crescimento, os times naturalmente são mais estáveis, confiam na empresa e entregam sua melhor versão de si mesmos. É mais do que satisfação e engajamento: é sobre pertencimento.
Outro ponto muito trabalhado pelas equipes de RH em geral é a questão da rotatividade. Ela é realmente algo a se combater ao máximo? Como vocês lidam com isso na CI&T, principalmente na perspectiva de Employee Experience?
A retenção começa nos mecanismos de contratação. É necessário que a máquina de hiring esteja azeitada para trazer pessoas das mais diversas para adicionar à cultura da empresa que compartilhem dos mesmos valores e que estejam dispostas a viver a cultura no seu dia a dia.
É ilusório pensarmos que não existirão experiências ruins no trabalho. Isso vai acontecer. Precisamos é estar preparados para neutralizar essas experiências não tão bacanas criando momentos especiais, além de facilitar ao máximo o dia a dia das pessoas. Por isso, usar a tecnologia como um dos grandes habilitadores para neutralizá-las e trazer leveza para os indivíduos parece uma boa alternativa. Quanto menos fricção existir na vida delas, mais pertencimento elas vão sentir e isso gera mais conexão com a companhia, potencializando a retenção. Nosso desafio é ser a melhor empresa para que as pessoas possam escolher estar todos os dias.
Sobre outra prática bem importante dentro do RH das organizações, que é o Recrutamento e Seleção, como isso impacta no trabalho de Employee Experience? Conte-nos mais sobre isso.
O conceito de Employee Experience pode (e deve!) ser trabalhado também na área de R&S. Experiências pessoais e digitais, que primam pelo respeito por todas as pessoas candidatas devem ser o carro chefe dessa estratégia. E essa experiência começa já no relacionamento que uma possível pessoa candidata pode estabelecer com a empresa. Trabalhar essa fidelização da marca através da cultura vivida na companhia, uma cultura real, torna consistente o desejo das pessoas fazerem parte dos nossos times.
Estamos vivendo um cenário sem precedentes, com a pandemia do covid-19, que, como um dos seus impactos, fez com que as pessoas tivessem que se isolar e trabalhar à distância. Qual o impacto dessas mudanças no trabalho de Employee Experience, ao seu ver? Quais os desafios enfrentados e como vocês vem lidando com isso na Ci&T?
Na minha visão, a pandemia da covid-19 acelerou um movimento que já era necessário: tornar os programas de RH cada vez mais digitais e permitindo que as pessoas possam escolher o que mais faça sentido pra elas.
Além disso, a diversificação dos canais de comunicação corporativa nunca foi tão essencial para manter o alinhamento e fazer as informações chegarem a todas as pessoas. E esses canais precisam ser de mão dupla, ou seja, não é apenas a empresa falando, dando instruções ou lançando programas, mas também ela se colocando na posição de ouvinte, entendendo as necessidades das pessoas e atuando de forma rápida para trazer o máximo de conforto possível. O acolhimento e o atendimento individualizado passou a ser o quesito mais importante para que as pessoas se sintam realmente suportadas. E a liderança e o RH, juntos, têm papel fundamental nessa jornada.
Com a adoção do trabalho remoto, reforçamos nossos ideais de garantir às pessoas e às equipes autonomia para propor e realizar suas tarefas e líderes que deleguem, confiem, inspirem e orientem, sempre com clareza e empatia. O novo momento exige desapegar de métodos antigos e reaprender novas formas de atuar. Para profissionais, cabe ir além de assumir as responsabilidades por suas tarefas e por suas carreiras. Cabe aprender a trabalhar conjuntamente – mesmo de forma remota – a trocar, ensinar e adquirir os conhecimentos que o momento exige.
De forma geral, quais são os indicadores recomendados para um trabalho de Employee Experience? E quais os principais erros cometidos nas organizações nesse sentido, ao seu ver?
Vejo duas perspectivas importantes nesse aspecto: indicadores de fim (exemplos: retenção e satisfação), e indicadores meio (definidos e acompanhados conforme os projetos de inovação forem sendo criados e implantados). Estes últimos são indicadores situacionais, ou seja, nos ajudam a acompanhar com efetividade e clareza se uma ação ou programa deu de fato o resultado esperado. E, claro, cada ação realizada deve necessariamente mexer o ponteiro de um ou mais desses indicadores fim, gerando de fato o impacto de negócio esperado.
E acredito que, quanto menor o número de indicadores, melhor. Eles nos ajudam a focar de fato no que gera impacto relevante quando trabalhado e que pode colocar o negócio em risco se negligenciado. Se abrimos demais o leque de indicadores, ao invés de ajudar, temos dificuldade em priorizar as ações e gerar impactos que de verdade fazem sentido para a organização.
Pra finalizar, muito se fala atualmente sobre People Analytics e o uso da tecnologia no RH. Qual o papel da análise de dados e da tecnologia neste cenário? Como a Ci&T lida com isso?
Na minha visão, existem 2 perspectivas de People Analytics: a primeira ligada às métricas, que nos ajudam de forma efetiva a acompanhar o que está acontecendo e a tomar ações para correções de curso. Mas a que mais gosto é a segunda, em que utilizamos a inteligência preditiva para nos anteciparmos aos problemas, podendo estudar grupos e correlações e aplicar medidas preventivas que de fato fazem sentido para aquele grupo. Trata-se de uma abordagem customizada, que pensa as experiências de acordo com o que de fato “dá clique” para as diferentes pessoas. Podem imaginar os benefícios de sabermos quem tem intenção de se desligar da empresa antes de isso acontecer? E podermos entender porquê e realizar a retenção orgânica, que trate a causa-raiz de forma genuína e consistente? Temos muito espaço para tornar esse tipo de inteligência de dados cada vez mais presente, potencializando a capacidade das empresas serem os melhores lugares para as pessoas trabalharem.
Experiências digitais, além de habilitarem a agilidade ao lidar com os processos burocráticos, aumenta consideravelmente nossa eficiência operacional e é possível movimentarmos o capital humano para de fato atuarem nos grandes problemas da corporação que ainda não foram resolvidos.
Carlos Henrique Vilela – https://hacktown.com.br/blog/blog/o-novo-momento-exige-desapegar-de-metodos-antigos-e-reaprender-novas-formas-de-atuar
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