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Conversamos com Vanessa Togniolli, Head de Employee Experience na CI&T, sobre o novo papel do RH e a importância da tecnologia neste processo

Conte-nos um pouco sobre você e sobre a sua carreira.

Minha jornada na CI&T começou em 2007. No início da minha carreira eu atuava na área técnica, já que a minha formação é ciência da computação. Passados cinco anos atuando com gestão de projetos de tecnologia, em 2012 eu fiz minha transição de carreira para o RH, em busca de mais alinhamento do que eu fazia com meu propósito de vida. Em princípio, toquei alguns projetos de melhorias internas na área de pessoas e em 2013 fui uma das responsáveis pela puxada do grupo que trabalhou na remodelação de todo o plano de carreira da CI&T, liderando essa transformação de ponta a ponta, desde as dinâmicas para concepção do modelo até o plano de comunicação para roll-out corporativo. E no último ano esse plano de carreira vem sendo revisitado para acompanhar as tendências e o modelo de negócio da CI&T. Hoje sou Head da Estratégia de Belonging na CI&T, que está pautada pelo Lean Thinking, pelo foco na resolução de problemas através dos pilares do conceito de Employee Experience, sustentados pela cultura de experimentação.

Para quem ainda não conhece o conceito, do que se trata o Employee Experience?

Employee Experience é o conjunto de iniciativas, programas e processos inovadores que priorizam a colaboradora ou colaborador em seu centro, resultando em melhoria de satisfação e engajamento, despertando e cultivando o senso de pertencimento nas pessoas.

Como o trabalho de Employee Experience se difere do trabalho tradicionalmente feito pela maioria das empresas em relação à satisfação das pessoas, geralmente o principal indicador das áreas de RH? 

Sentir-se ouvido e também parte das decisões são necessidades humanas essenciais. Quando os RHs saem da posição de prestadores de serviço, que constroem processos para as pessoas e as convidam de fato para fazerem parte da solução, construindo com elas, o senso de pertencimento e alinhamento ficam potencializados.

Outra posição que não tem mais espaço nesse novo normal é a da burocracia. Temos que nos enxergar como habilitadores da autonomia, incentivando o intraempreendedorismo e o equilíbrio entre a liberdade e o risco. É sobre segurança e presença, não necessariamente física, mas majoritariamente moral.

Por isso, é importante cuidar da forma como as pessoas vivenciam esse relacionamento com a companhia e com a área de Recursos Humanos, de modo a promover uma identificação constante. Uma área de Employee Experience que atua de forma inteligente e estratégica neste sentido, junto com o apoio de recursos de tecnologia, extrai o melhor dessas pessoas. E isso gera impactos positivos tanto na satisfação delas quanto para a própria organização.

Como funciona na prática o Employee Experience na Ci&T? Que exemplos reais você pode compartilhar com a gente para ilustrar as perguntas anteriores?

Aqui na CI&T, um dos nossos principais mecanismos de geração de experiências está diretamente conectado com a nossa cultura de experimentação. A nossa capacidade de escutar o que nossas pessoas estão nos dizendo e de fato priorizar a percepção que estão tendo em relação a um determinado assunto são os grandes geradores de demandas e a máquina que mantém essas pessoas no centro dos processos e decisões. E, quando temos um problema para resolver, convidamos nossas pessoas para participarem da construção da solução, para “pilotarem” essa solução em seus contextos, com métricas de sucesso associadas e um canal aberto de feedback e melhoria contínua. Dessa forma, as pessoas se sentem tanto parte da solução quanto eram do problema, se sentem ouvidas e tornam-se donas e promotoras do que foi pensando, facilitando muito no momento de escalar essa mudança de forma corporativa. As histórias que essas pessoas conseguem contar porque experimentaram um modelo ou processo são muito mais poderosas do que qualquer comunicação top-down. É preciso abrir espaço para que esses grupos de trabalho tenham representatividade e que a participação seja por convicção emocional das pessoas, nunca obrigatória.

Uma das experiências mais recentes que tivemos que ilustra bem essa forma de trabalhar foi na implantação do novo modelo de plano de carreira. Tivemos o desafio de adaptar nosso modelo de avaliação à proposta de valor da CI&T. Nossa estratégia foi criar grupos de experimentação que pudessem avaliar a experiência das pessoas com diferentes formas de avaliação e, depois de testado, pudemos colher os aprendizados que potencializaram a satisfação e o engajamento das pessoas, unir tudo isso num único modelo e colocar para rodar. Aumentamos, com isso, em mais de 40 pontos de NPS a satisfação com o modelo de carreira e a adoção corporativa aconteceu de forma orgânica, respeitando o momento de cada pessoa. Outro ponto muito importante é colocar o menor número de regras possível e aquelas que de fato possam garantir o impacto desejado sem tirar o poder de escolha das pessoas. Se nossos processos puderem ter fluxos alternativos que atendam a necessidades diferentes, melhor. A experiência fica muito mais positiva quando temos escolha.

Diante dessa prática, o que muda no papel dos líderes? Como liderar para a criação de engajamento?

A liderança cada vez mais deve ser encarada como uma habilidade, uma atitude. As pessoas nessas posições têm papel chave na disseminação da cultura desejada, essa é sua maior responsabilidade. Quando elas têm propósito claro e vivem de fato essa cultura, promovendo o ambiente propício para o crescimento, os times naturalmente são mais estáveis, confiam na empresa e entregam sua melhor versão de si mesmos. É mais do que satisfação e engajamento: é sobre pertencimento.

Outro ponto muito trabalhado pelas equipes de RH em geral é a questão da rotatividade. Ela é realmente algo a se combater ao máximo? Como vocês lidam com isso na CI&T, principalmente na perspectiva de Employee Experience?

A retenção começa nos mecanismos de contratação. É necessário que a máquina de hiring esteja azeitada para trazer pessoas das mais diversas para adicionar à cultura da empresa que compartilhem dos mesmos valores e que estejam dispostas a viver a cultura no seu dia a dia.

É ilusório pensarmos que não existirão experiências ruins no trabalho. Isso vai acontecer. Precisamos é estar preparados para neutralizar essas experiências não tão bacanas criando momentos especiais, além de facilitar ao máximo o dia a dia das pessoas. Por isso, usar a tecnologia como um dos grandes habilitadores para neutralizá-las e trazer leveza para os indivíduos parece uma boa alternativa. Quanto menos fricção existir na vida delas, mais pertencimento elas vão sentir e isso gera mais conexão com a companhia, potencializando a retenção. Nosso desafio é ser a melhor empresa para que as pessoas possam escolher estar todos os dias.

Sobre outra prática bem importante dentro do RH das organizações, que é o Recrutamento e Seleção, como isso impacta no trabalho de Employee Experience? Conte-nos mais sobre isso.

O conceito de Employee Experience pode (e deve!) ser trabalhado também na área de R&S. Experiências pessoais e digitais, que primam pelo respeito por todas as pessoas candidatas devem ser o carro chefe dessa estratégia. E essa experiência começa já no relacionamento que uma possível pessoa candidata pode estabelecer com a empresa. Trabalhar essa fidelização da marca através da cultura vivida na companhia, uma cultura real, torna consistente o desejo das pessoas fazerem parte dos nossos times.

Estamos vivendo um cenário sem precedentes, com a pandemia do covid-19, que, como um dos seus impactos, fez com que as pessoas tivessem que se isolar e trabalhar à distância. Qual o impacto dessas mudanças no trabalho de Employee Experience, ao seu ver? Quais os desafios enfrentados e como vocês vem lidando com isso na Ci&T?

Na minha visão, a pandemia da covid-19 acelerou um movimento que já era necessário: tornar os programas de RH cada vez mais digitais e permitindo que as pessoas possam escolher o que mais faça sentido pra elas. 

Além disso, a diversificação dos canais de comunicação corporativa nunca foi tão essencial para manter o alinhamento e fazer as informações chegarem a todas as pessoas. E esses canais precisam ser de mão dupla, ou seja, não é apenas a empresa falando, dando instruções ou lançando programas, mas também ela se colocando na posição de ouvinte, entendendo as necessidades das pessoas e atuando de forma rápida para trazer o máximo de conforto possível. O acolhimento e o atendimento individualizado passou a ser o quesito mais importante para que as pessoas se sintam realmente suportadas. E a liderança e o RH, juntos, têm papel fundamental nessa jornada.

Com a adoção do trabalho remoto, reforçamos nossos ideais de garantir às pessoas e às equipes autonomia para propor e realizar suas tarefas e líderes que deleguem, confiem, inspirem e orientem, sempre com clareza e empatia. O novo momento exige desapegar de métodos antigos e reaprender novas formas de atuar. Para profissionais, cabe ir além de assumir as responsabilidades por suas tarefas e por suas carreiras. Cabe aprender a trabalhar conjuntamente – mesmo de forma remota – a trocar, ensinar e adquirir os conhecimentos que o momento exige.

De forma geral, quais são os indicadores recomendados para um trabalho de Employee Experience? E quais os principais erros cometidos nas organizações nesse sentido, ao seu ver?

Vejo duas perspectivas importantes nesse aspecto: indicadores de fim (exemplos: retenção e satisfação), e indicadores meio (definidos e acompanhados conforme os projetos de inovação forem sendo criados e implantados). Estes últimos são indicadores situacionais, ou seja, nos ajudam a acompanhar com efetividade e clareza se uma ação ou programa deu de fato o resultado esperado. E, claro, cada ação realizada deve necessariamente mexer o ponteiro de um ou mais desses indicadores fim, gerando de fato o impacto de negócio esperado.

E acredito que, quanto menor o número de indicadores, melhor. Eles nos ajudam a focar de fato no que gera impacto relevante quando trabalhado e que pode colocar o negócio em risco se negligenciado. Se abrimos demais o leque de indicadores, ao invés de ajudar, temos dificuldade em priorizar as ações e gerar impactos que de verdade fazem sentido para a organização.

Pra finalizar, muito se fala atualmente sobre People Analytics e o uso da tecnologia no RH. Qual o papel da análise de dados e da tecnologia neste cenário? Como a Ci&T lida com isso?

Na minha visão, existem 2 perspectivas de People Analytics: a primeira ligada às métricas, que nos ajudam de forma efetiva a acompanhar o que está acontecendo e a tomar ações para correções de curso. Mas a que mais gosto é a segunda, em que utilizamos a inteligência preditiva para nos anteciparmos aos problemas, podendo estudar grupos e correlações e aplicar medidas preventivas que de fato fazem sentido para aquele grupo. Trata-se de uma abordagem customizada, que pensa as experiências de acordo com o que de fato “dá clique” para as diferentes pessoas. Podem imaginar os benefícios de sabermos quem tem intenção de se desligar da empresa antes de isso acontecer? E podermos entender porquê e realizar a retenção orgânica, que trate a causa-raiz de forma genuína e consistente? Temos muito espaço para tornar esse tipo de inteligência de dados cada vez mais presente, potencializando a capacidade das empresas serem os melhores lugares para as pessoas trabalharem.

Experiências digitais, além de habilitarem a agilidade ao lidar com os processos burocráticos, aumenta consideravelmente nossa eficiência operacional e é possível movimentarmos o capital humano para de fato atuarem nos grandes problemas da corporação que ainda não foram resolvidos.


Carlos Henrique Vilela – https://hacktown.com.br/blog/blog/o-novo-momento-exige-desapegar-de-metodos-antigos-e-reaprender-novas-formas-de-atuar

Aplicativo de moda da C&A é o mais baixado do Brasil

Inúmeras empresas tivera seus processos de digitalização acelerados pela pandemia de Covid-19 acelerou. Quem não era digital precisou correr para implementar processos simples, como vendas online e delivery, para conseguir se manter no mercado. Com a C&A não foi diferente. Mas a varejista centenária, pautada nas formas tradicionais de venda, derrubou hierarquias e, hoje, possui o aplicativo de moda mais baixado do Brasil.

Fernando Guglielmetti, head de e-commerce e Digital da C&A, explica que a maioria dos processos já existia, mas que, com a pandemia, a estrutura de gestão foi totalmente remodelada para que a empresa não só se mantivesse ativa, mas também aumentasse sua presença digital e, consequentemente, lucros durante o período de crise.

As afirmações foram feitas durante o Showcase Brasil 2020, evento promovido pela Zendesk, empresa de desenvolvimento de software, na quinta-feira (20).

E-commerce da C&A

O executivo conta que, com a explosão da pandemia, a empresa passou a trabalhar com foco em saúde e caixa para o período, o que mudou toda a estrutura da empresa. “A pandemia não é positiva em nenhum sentido. Em primeiro lugar, pensamos na saúde dos nossos quase 15 mil colaboradores e na perenidade da empresa, pois foram quase 290 lojas fechadas em todo o Brasil, que é a nossa maior fonte de receitas”.

De acordo com Guglielmetti, o e-commerce da C&A foi lançado em 2014, com escalada em 2015. Porém, para que tudo funcionasse como deveria após o fechamento das lojas, foram necessárias mudanças drásticas.

“A C&A é uma empresa familiar com mais de 200 anos no mundo, sendo 40 anos no Brasil. Mas, por conta da crise, precisamos refletir na forma como trabalhamos. Para que os projetos evoluíssem da maneira como precisávamos, as hierarquias desapareceram, com a criação de grupos multidisciplinares, sendo a maioria com projetos digitais. Também usamos a metodologia agile. Não adianta pensar daqui a três meses, mas sim entregar o valor ao cliente na semana seguinte”.

Ainda segundo o executivo, foi necessário reduzir investimentos para equilibrar as finanças. “Desaceleramos em alguns pontos, mas não no digital. Apostamos na mudança perene porque essas mudanças não durarão apenas na pandemia, isso chegou para durar. O cliente que se digitalizou no período não vai voltar a ser como antes”, acredita.

Guglielmetti lista os principais pilares aplicados pela C&A:

Aplicativo

O app da loja foi criado há dois anos, inicialmente como uma central de relacionamento e cresceu com diversas funções, inclusive de compra, segundo o executivo. “Quando estourou a pandemia, criamos uma campanha e canalizamos as ofertas no app. Tínhamos 500 mil usuários ativos na plataforma. Hoje, são mais de 3 milhões de usuários por mês. Somos os app de moda mais baixado do Brasil”, afirma.

No entanto, Guglielmetti ressalta que melhoraram a experiência continuamente para saber porque o cliente mantém com app instalado, por exemplo. “Não existe cartilha para isso, que é novo para todo mundo”.

Fast and learning

É o conceito de fazer rápido enquanto aprende. “Isso é mais presente em empresas de tecnologia, não na C&A, que é mais tradicional, o que mudou bastante. Agora não tem mais time offline e online. Todos são responsáveis pela estratégia digital”, afirma.

Drive-thru

“Aproveitamos lojas fechadas e, em três dias, fizemos o set up da operação que permitia comprar online e ir até o shopping, com agendamento prévio feito pelo WhatsApp, e retirar as compras. Muito importante que o local esteja preparado do ponto de vista de saúde”, reitera.

Omnicanalidade

O setor já existia na empresa desde 2016, mas oCompre e Retire cresceu exponencialmente, segundo o executivo. “Antes, os pedidos eram enviados dos centros de distribuição. Com a evolução do setor, as lojas passaram a separar os pedidos. Se a compra era feita em Manaus, não fazia sentido ser separada em São Paulo, por exemplo. Com isso, integramos os sistemas de estoque das lojas físicas com o digital, o que nos deu uma vantagem competitiva importante”.

No ano seguinte, foi implementado o Pick Up Store e o Ship From Store, como maneiras de vender os estoques das próprias lojas. “Com a mudança descentralização dos estoques, aumentamos de 3% para quase metade dos pedidos enviados de lojas físicas. Isso fez com que aumentasse a oferta de produtos. Quando começou a pandemia, tudo já estava pronto”, relata Guglielmetti.

CRM

O executivo revela que os clientes das lojas físicas não eram registrados até pouco tempo atrás, o que precisou ser mudado para a criação do programa de relacionamento da marca. “Começamos a registrar os clientes e identificar as vendas. Antes da pandemia, tínhamos 10 milhões de clientes cadastrados. Com a pandemia, foi mais fácil convidar os clientes para experimentarem o canal digital, mesmo quem não era fã da modalidade, pois as pessoas estavam mais propensas a isso. É um marketing individual”, ensina.

Produtos

As coleções da loja também precisaram se adaptar, segundo Guglielmetti. “Ninguém queria comprar roupa social na pandemia, porque perdeu a função. As pessoas queriam comprar moletom, pantufa, pijama. Com dados do analytics do squad ágil, monitoramos as tendências, acionamos a área responsável e aumentamos a produção dos produtos mais pedidos rapidamente”, explica.

Dados

Outro ponto importante são dados, mas não apenas tê-los. “Ter dados é fácil, o difícil é usá-los da melhor forma. Achar cientistas de dados no mercado é bem difícil e eles têm papel importantíssimo por mexer com informações complexas e distribuí-las”, diz Guglielmetti.

“Também não adianta ter um time maravilhoso se a cultura da empresa não se conecta com esse time para que faça o que precisa fazer. Por isso, a participação da liderança na transformação digital das empresas é fundamental. A pandemia deu o empurrão necessário para termos coragem de tomar certas decisões, pois o nosso normal nao era trabalhar com mudanças tão frequentes. O nosso costume era sempre buscar a estabilidade. Mas não tinha como ser diferente. Mudar virou questão de sobrevivência”, finaliza o executivo.

Imprensa Mercado & Consumo – 24 de agosto de 2020 – https://mercadoeconsumo.com.br/2020/08/24/aplicativo-de-moda-da-ca-e-o-mais-baixado-do-brasil

“Engajamento é uma das respostas importantes para o futuro pós-crise”, diz CEO da Pernambucanas

Sergio Borriello_3
Espalhada pelo Brasil com 375 operações em dez estados brasileiros, a varejista Pernambucanas está focada em sua transformação digital, que teve início em 2016. Em sua participação no webinar transmitido pela Mercado & Consumo, Sérgio Borriello, CEO da marca, disse que “chegou a hora de digitalizar os milhares de desbancarizados que o Brasil tem”. O empresário dividiu o palco virtual com Adriana Auriemo, diretora da Nutty Bavarian e Mauro do Valle, presidente do Grupo Portobello.

A Pernambucanas vem investindo para lançar cada vez mais serviços e se tornar mais próxima do consumidor. Um exemplo é a plataforma financeira de crédito. O serviço já existe há 40 anos, mas nos últimos meses se tornou mais digital. A conta digital foi lançada em abril do ano passado e é possível usá-la para pagamentos no Uber, Netflix e iFood, por exemplo. Já são cerca de 1,5 milhão de contas digitais e esse tipo de parceria remonta a possibilidade de bancarizar uma grande quantidade de pessoas de uma classe social [classe D] que a Pernambucanas conhece bem. Borriello conta que a experiência digital já proporcionou um aumento de 30% no fluxo das lojas, com sacola de descontos e os cupons de descontos disponíveis no app e em totens nas lojas. Em 2019, o faturamento das vendas digitais alcançou o patamar de 135,9 milhões de reais.

Sobre a retomada das lojas físicas, o executivo disse que o processo de comunicação precisa ser bem alinhado entre todas as pontas, por isso a empresa criou dois protocolos que irá seguir a risca em todas as operações. “Nossa preocupação é balancear e combinar os protocolos adotados para o nosso público interno e o público das lojas, sempre alinhado com aquilo que cada munícipio indica”, explica Borriello que não vê a abertura das lojas de forma globalizada, mesmo estando prontos para isso em seus 375 pontos.

A Pernambucanas recebeu a visita de profissionais da vigilância sanitária para fiscalizarem cada uma das lojas, ação que o CEO da empresa entende como importante para as adequações que todos precisarão fazer para preservarem a saúde e bem-estar dos seus clientes e colaboradores. “O monitoramento na questão da saúde é fundamental, porque mesmo com a abertura das lojas, ainda teremos casos do novo coronavírus, por isso precisamos do adotar o protocolo correto de abertura, de prevenção e de como proceder em casos positivos dentro das lojas”, conta o executivo que diz está com 96 lojas operando parcialmente.

Questionado sobre o papel das lojas se reinventarem para o período pós-pandemia, Sergio Borriello revelou que a empresa acredita muito no engajamento dos seus colaboradores. Para ele, a relação que as pessoas têm com a empresa é fundamental, seja ela para a retomada dos negócios ou para a passagem no processo desta retomada. “Engajamento é uma das respostas importantes para o futuro pós-crise”, finalizou.

Universidade Corporativa Digital Pernambucanas

A Pernambucanas disponibilizou a uma base de clientes o curso online Finanças Pessoais, por meio da Universidade Corporativa Digital Pernambucanas – plataforma de conhecimento online da companhia. O objetivo é compartilhar orientações práticas, didáticas e informativas sobre planejamento financeiro que possam contribuir com o dia a dia dos clientes.

Com o apoio da Pefisa, fintech do grupo, a capacitação é dividida em quatro módulos que explicam, por meio de vídeos e exercícios, como organizar o orçamento, economizar nas despesas domésticas, fazer uso consciente do crédito, além de dicas para sair do endividamento.

“Diante desse momento delicado, acreditamos que democratizar esse tipo de conhecimento é fundamental. Temos um relacionamento forte com as famílias brasileiras e orientá-las sobre como organizar melhor as finanças é uma das iniciativas que solidifica o propósito da Pernambucanas de evoluir com as famílias brasileiras”, afirma Sergio Borriello, CEO da Pernambucanas.

Os 7 sinais de engajamento no e-mail marketing

O e-mail marketing é uma das ferramentas mais utilizadas no marketing digital, porém, destacar-se diante da concorrência, não é uma tarefa considerávelmente fácil. As empresas buscam cada vez mais estratégias inovadoras para melhorarem suas campanhas de marketing e se diferenciarem no mercado.
As empresas têm sido obrigadas a adotarem métodos voltados aos seus consumidores e a importância do engajamento do usuário para as campanhas de e-mail marketing vem ganhando cada vez mais notoriedade.
Em fevereiro desde ano, aconteceu um grande evento de e-mail marketing, o Email Evolucion Conference. Poderia ter sido mais um grande evento no meio de muitos, mas exclusivamento o EEC15,  teve um encerramento excepcionalmente esclarecedor. Quatro dos maiores ISPs do mundo, Paul Rock (AOL), Matthew Moleski (Comcast), Sri Somanchi (Gmail), e John Scarrow (Outlook.com), responderam às perguntas feitas por Dennis Dayman (ReturnPath), Ryan Phelan (Impact Digital Acxiom), entre outros da plateia.
O que significa o Engajamento? Qual a sua importância?
No e-mail marketing, o termo engajamento significa interação, relacionamento com a marca, envolvimento com os clientes. Por exemplo, sua empresa tem uma reputação exemplar, mas ainda sim, uma mensagem específica acaba indo para caixa de spam ao invés da entrada particular. Porque isso acontece? Para Microsoft, Gmail e AOL, o engajamento de uma pessoa não tem efeito sobre a reputação de forma global. Segundo o representante do Gmail, o engajamento de uma pessoa em particular somente terá efeito na reputação global for positiva.
Quais são os 7 sinais de engajamento?
  • Abertura: mesmo se eles pensam que abertura se tornou menos relevante eles continuam rastreando. Considerado positivo.
  • Responder: se uma pessoa responde direitamente para o seu email usando a função “responder”, sera um sinal extremamente forte de engajamento. Considerado positivo.
  • Mover para pasta de SPAM: forte sinal negativo de engajamanto. Considerado negativo.
  • Não é SPAM: clicar no botão “não é spam” é um sinal forte de engajamanto, pois significa que este email não deveria ser considerado como spam. Considerado positivo.
  • Apagar sem ler: um rápido olhar e não gostar. Considerado negativo.
  • Mover de pasta: significa que você esta demonstrando interesse nesta mensagem. Considerado positivo.
  • Adicionar remetente na lista autorizada: Considerado positivo.
Segundo o representante do Outlook.com, somente o item três afeta a reputação de forma global e negativa. Para os outros ISPs todos os pontos podem ter influência na reputação de forma global.
Cliques não afetam reputação 
Uma solucão simples para provar que o consumidor viu o anúncio de sua empresa é o clique, porém nem sempre essa atitude significa a intenção de compra. Segundo os ISP, eles não utilizam a estratégia de rastrear cliques, pois veem isso como uma violação de privacidade, portanto, acreditam não tem efeito sobre engajamento e não afetam a reputação.
Como eles decidem o que vai para caixa de SPAM ?
Não existe uma real definição, segundo os quatro dos maiores ISP. É tudo questão de monitoramento constante de vários sinais que determinam se a mensagem é realmente relevante ou não para um determinado usuário. Claro que existem sinais obvios como reputaçao de IP, blacklist e outros…
Emails Inativos: O que devo fazer? Guardar ou descartar?
John Scarrow do Outlook.com diz, não, não se livre deles. Segundo ele, os emails inativos não afetam direitamente a reputação do seu remetente. A única maneira de influenciarem sua reputação, seria se declarassem seu email como spam, no entanto, não significa que você entregará na caixa de entrada dos inativos que não o declararem como spam. Os profisionais precisam separar o conceito de reputação de remetente e a preferência pessoal da caixa de entrada (neste caso preferência faz referencia a entregabilidade, decisão se vai ou não em spam, da sua propria caixa). Sua reputação pode ser exelente, mas se a pessoa não é engajada ela não receberá na caixa de entrada.
Os outros ISPs não concordam com essa argumentação da Outlook.com. Segundo o representante da Gmail, da mesma forma que você precisa subir gradualmente o volume (ramp up) quando você começa seu programa de email marketing (ou quando você troca de ESP) você tem que introduzir uma diminução gradativa do número de email enviados para esses inativos (ramp down). Abaixo estão algumas dicas:
  • Mudar uma vez por semana se você estiver enviando diariamente.
  • Troca por uma ou duas vezes por mês se você envia semanamente.
  • Após três a seis meses é importante você questionar o usuário se ele gostaria realmente de receber aqueles emails. Se ainda não tiver interação, está na hora de deixar eles irem, segundo o repesentante da Gmail.
Entregabilidade é uma coisa pessoal
Quando a quantidade de assinantes aumenta, naturalmente cresce a demanda de vendas geradas com o envio de e-mails. Portanto, é importante criar um relacionamento e saber se os seus clientes estão gostando de suas mensagens e interagindo com o conteúdo. O engajamento faz diferença dentro das empresas, pois ao considerarmos os interesses e expectativas do público alvo que se deseja engajar, mais será vendido o seu produto. A partir deste pensamento que surgem os métodos com foco no consumidor e, com efeito, o marketing de engajamento, enquanto métrica e ferramenta de marketing, se faz interessante.
Durante o evento Email Evolucion Conference, muitas coisas sobre a misteriosa caixa de entrada e o que acontece quando apertamos o famoso ENVIAR, foram esclarecidas de forma precisa e objetiva. O que vai na minha caixa de entrada pode cair em spam pra você. O que considero irrelevante pode não ser desimportante para você. O que considero SPAM e excluo, você pode declarar como não spam e mover na caixa de entrada. Pois é, a entregabilidade mudou, agora é uma questão pessoal.
Artigo de Sergio Palmeirão, diretor de suporte e serviço da Alglete
02/05/2016 – https://adnews.com.br/adarticles/os-7-sinais-de-engajamento-no-e-mail-marketing/

Marisa investe em omnichannel e reforça o serviço Clique e Retire

A Marisa, maior rede de moda feminina e de lingerie do Brasil, comemora a primeira fase da sua transformação para o modelo omnichannel com a expansão do serviço Clique e Retire para 115 lojas em todas as regiões brasileiras.

Dessa forma, a rede alia a conveniência da compra digital com a praticidade da entrega presencial na unidade de escolha do cliente. Com Clique e Retire, a Marisa responde a uma demanda de suas clientes que querem comprar online, mas não estão em casa durante o dia para receber suas entregas. A modalidade também possibilita que a consumidora tenha contato com o produto, facilitando a prova antes de levar as peças para casa, e faça a troca imediata, se necessário, além de permitir a escolha de itens complementares para sair da loja com um look completo. Outro benefício para a cliente é o frete grátis sem valor mínimo de compra.

De acordo com Marcelo Pimentel, vice-presidente de vendas e operações da Marisa, a funcionalidade contribui para aumentar o fluxo de clientes em loja. “Começamos a testar o serviço em 2018 e identificamos que havia ganhos para os dois canais: clientes online passaram a frequentar nossas lojas físicas e os pontos de venda que divulgavam o site como opção para encontrar produtos geravam menos atrito. Com o omnichannel, reduzimos a ruptura e garantimos maior disponibilidade de produtos. A expansão do número de lojas para retirada em maio de 2019 vai melhorar a experiência de compra e aumentar a fidelidade da consumidora”.

O executivo respondeu algumas perguntas para o portal Mercado & Consumo:

Os consumidores brasileiros já têm um comportamento omnichannel? Ou ainda precisam evoluir neste sentido?
As nossas clientes já estão conectadas nos diversos canais da marca em busca informação e moda e conveniência de compra. Por alguns meses, oferecemos a opção de comprar no site e retirar na loja em apenas algumas lojas, mas em todas as regiões do Brasil, para testar o serviço. Nesse período, identificamos que havia um bom número de consumidoras que preferiam retirar na loja por não ter como receber durante o dia ou por querer experimentar o look.

Esse comportamento é mais frequente nas consumidoras mais jovens, que já nasceram num mundo digital. Nas mulheres mais maduras, percebemos que o consumo de informação de moda acontece em todos os canais e principalmente no digital, mesmo que ela ainda prefira comprar na loja física hoje em dia. Em pouco tempo, porém, a compra desse perfil também passará a ser mais omnichannel, o que nos levou a expandir o clique e retire para mais de 100 lojas em abril de 2019.

Também inauguramos um espaço na loja do Boulevard Tatuapé, em São Paulo, que respeita esses dois perfis: ele ajuda a transição das clientes que ainda não têm o hábito de comprar roupas pela Internet, com promotoras que facilitam a navegação pelo site, e apresenta produtos exclusivos do site para as clientes que compram online, mas talvez não tenham percebido que há mais opções.

Como uma marca de 70 anos se preparou para se adaptar a essa realidade que vem tomando conta do varejo?
A Marisa foi pioneira no e-commerce de moda ao lançar seu site há 19 anos. O fato de termos 70 anos e sermos a maior varejista de moda feminina e lingerie do Brasil mostra que estamos sempre atentos às transformações do mercado e da sociedade e não podia ser diferente no cenário digital atual. É claro que isso demanda mudanças internas: criamos um grupo de projeto multi-funcional, investimos em tecnologia, desenvolvemos treinamentos para a equipe de loja e administrativa e revisamos nossos processos, por exemplo.

O que foi feito em relação à cultura da empresa para que todos os colaboradores compreendam esse processo e estejam dispostos a fazê-lo funcionar – sobretudo os que trabalham na loja física?
A companhia realizou treinamentos com os funcionários para que estejam preparados para realizar as novas tarefas e receber o aumento do fluxo de clientes. Observamos um grande engajamento das lojas. Os times estão extremamente empolgados com o novo serviço que, além de gerar fluxo para a loja, traz novas consumidoras para o ponto de venda.

Vale ressaltar que o projeto de omnichannel está sendo desenvolvido em parceria com a Linx, empresa que conta com sistema especializado para o setor de varejo.

Blended Retail, um olhar 360° sobre o novo varejo

Seja na indústria ou no varejo, como executivo ou como empreendedor, é certo que nos sentimos como verdadeiros malabaristas na condução dos nossos negócios no dia-a-dia. Com o desafio de equilibrar vários pratos ao mesmo tempo e a maestria para que nenhum deles caia, quebre e gere problemas ou prejuízos.

A analogia representa bem o momento atual de complexidade e reforça a necessidade de levar para o mercado uma proposta de valor única que mantenha seu negócio e você de pé.

No passado, eram poucos os ‘’pratos’’ para cuidar e o varejo na sua essência atuava como uma ponte entre marcas e consumidores. No novo varejo, o cenário é completamente diferente e são necessários vários pilares para sustentar uma operação saudável.

Um mundo mutante e um novo consumidor exigem das empresas e seus executivos um olhar completamente diferente perante suas estratégias de atuação.

Neste contexto surge um insight que serve como conexão da inspiração com o novo varejo. Trata-se do BLENDED RETAIL*, um conjunto de conceitos essenciais que se trabalhados de forma integrada e consistente garantem diferenciação ao seu negócio.

Provavelmente esses conceitos já são tratados na sua empresa, mas é fundamental que se busque a validação contínua e melhor posicionamento dos mesmos diante de um mercado tão disruptivo.

Visitar e revisitar os conceitos do Blended Retail é um processo contínuo e tem o poder de transformar a relação da sua empresa com os seus consumidores, definir os melhores meios para interagir com o mercado, desenvolver os canais e formatos mais adequados a serem utilizados com os clientes e, principalmente, ressignificar o ponto de venda, que passa a ser um ponto de relacionamento, experiência, contato e, sobretudo, fidelização.

O primeiro e um dos conceitos mais importantes é o PROPÓSITO, que é a razão da empresa existir. Nos dias atuais, consumidores e colaboradores dão muito valor a ele. Tão importante quanto ter um propósito genuíno, é a capacidade de contar essa história e gerar um vinculo emocional entre a marca e quem a consome (STORYTELLING).

Obviamente que para dar vida a tudo isso, PESSOAS precisam estar engajadas, motivadas e treinadas. Essa é uma premissa que tem feito a diferença em empresas que se destacam.

A transformação digital faz com que as pessoas consumam e interajam com produtos e serviços em momentos e de formas diferentes. Por isso, o conceito de NO CHANNEL é relevante na estratégia de qualquer empresa e integrar os canais ON e OFF na jornada de compra de seus consumidores é uma obrigação.

Executar e entregar valor para o mercado passa pela capacidade de OPERAÇÃO das empresas e exige sinergia de áreas diferentes, o que nem sempre acontece com harmonia. Sustentar essa operação em ambientes tão dinâmicos, desenvolver uma boa gestão com processos e indicadores bem definidos representa EFICIÊNCIA que traz resultados.

Na jornada OMNI, o fator TECNOLOGIA se bem utilizado traz benefícios tanto dentro como fora da empresa e facilita na conquista e engajamento de colaboradores e consumidores, que serão os verdadeiros embaixadores da sua marca.

Com tanta competitividade e um consumidor com tantas opções, empresas aportam valor no relacionamento com clientes, resolvendo de fato os seus problemas através de SOLUÇÕES cada vez mais completas de portfólio de produtos e agregando SERVIÇOS na entrega.

Conceitos maduros, mas destaco ainda a ampla oferta de PRODUTOS, sortimento relevante e ambiente de vendas caracterizado por uma ATMOSFERA que surpreenda seu cliente na sua experiência de compra.

Completando a análise 360 graus sobre o novo varejo, ressalto a importância de qualquer profissional acompanhar o desenvolvimento dos ECOSSISTEMAS de negócios em mercados como o chinês e o americano. São as melhores referências para quem busca levar uma proposta de valor com oferta literalmente completa para seu mercado.

Como mencionado no início do artigo, são muitos os ‘’pratos’’ para equilibrar e muitas empresas e profissionais estão adotando a cultura agile no entendimento e adoção de estratégias que apliquem todos esses conceitos do Blended Retail.

Uma visão mais ampla, holística e um mind set de crescimento são essenciais e o mercado não preservará os que ficarem na zona de conforto. É preciso senso de urgência! Quem espera nunca alcança!

 

Nota 1: A GS&Consult, consultoria de negócios do Grupo GS& Gouvêa de Souza especialista em varejo e comportamento de consumo, possui metodologia de trabalho baseada nos desdobramentos  do conceito Blended Retail. Através de analises de gaps, aderência e grau evolutivo da sua empresa em relação ao novo varejo, definimos as principais diretrizes estratégicas e táticas recomendadas sob medida para seu negócio.

Nota 2: BLENDED RETAIL* – Termo criado e desenvolvido pelo time de consultores do Grupo GS& Gouvêa de Souza a partir de estudos, analises de práticas de mercado e cases do novo varejo nacional e internacional.

Snapchat x Instagram Stories – qual a melhor escolha para sua marca?

20 de Julho de 2017 12h – Atualizado às 12:11

ig x snap

Caio costumava usar o Snapchat todos os dias porque achava divertido postar vídeos para os amigos. Era legal pois as mensagens se autodestruíam automaticamente. Mas aí, o Instagram trouxe a possibilidade de criar conteúdos em vídeos e em fotos através do Instagram Stories e Caio esqueceu do Snapchat. Agora só usa o Insta e não quer saber de outra coisa.

Do ponto de vista do usuário, as ofertas do mundo digital são tantas que fica difícil manter a fidelidade a qualquer tecnologia. O importante é testar as novidades e ficar com aquelas que estão em alta no momento. Que oferecem mais novidades. Quem sabe arriscar dizer até uma certa paixão.

E a paixão se forma através de componentes muito claros: facilidade de uso e de compartilhamento, formação de rede, integração com outras ferramentas, ineditismo dos resultados e, aquele plus que, no caso de ambos, é o fato do material sumir rapidamente e, portanto, não ocupar memória, nem causar constrangimentos.

Do lado das empresas, trata-se de gerenciar novos canais. Mas, qual seria a melhor opção em termos de resultados para as marcas?

Para responder essa pergunta, é preciso analisar alguns números antes de partir para as funcionalidades. O Instagram tem cerca de 600 milhões de usuários ativos no mundo enquanto o Snapchat conta com 150 milhões.

Os usuários do Snapchat são jovens (mulheres, na maioria) com idades 18 e 25 anos. 60% deles beiram os 25 anos. Já os usuários do Instagram vão dos 18 aos 50 anos. Dependendo do target, portanto, uma opção pode ser melhor do que a outra. Ou, em certos casos, ambas são excelentes mesmo que haja overlapping.

O Snapchat também é uma ferramenta valiosa para empresas com personalidade forte. O formato funciona bem para o inconvencional, que demandam a criatividade e espontaneidade. É uma ótima maneira de dar aos usuários um vislumbre nos bastidores, compartilhar as personalidades das pessoas e, geralmente, dar um quê de humano ao negócio. É um meio para se divertir, assumir riscos e experimentar. O conteúdo deve ser casual e autêntico. É possível criar geofilters envolventes que visam usuários de  Snapchat próximos.

E agora? Instagram ou Snapchat?

Com foco maior na monetização, o Instagram conta com formatos de anúncios que integram Facebook, Instagram e Stories patrocinados e, por isso, é o preferido entre as empresas por sua grande capacidade de alcance e mensuração do retorno sobre o investimento.

O Snapchat, por sua vez, sabe que precisa manter o seu publico engajado para que os negócios não sofram consequências e, por isso, vem aprimorando os produtos existentes para continuar na corrida com o concorrente de peso.

As métricas adotadas por ambos são importantíssimas para encontrar a resposta correta para cada campanha. O Snapchat  possui métricas de compromisso impressionantes: o usuário médio da Snapchat gasta cerca de meia hora no aplicativo por dia e 60% dos usuários criam conteúdo, de acordo com o Business Insider. Em contraste, o usuário médio do Instagram gasta 15 minutos por dia dentro do aplicativo e a atividade principal é  a navegação. Há ainda muitas dúvidas sobre a forma como o Facebook está medindo o número de usuários ativos únicos do Instagram Stories.

O Instagram é mais indicado para empresas que comercializam produtos, pois é fácil mostrar seu inventário de forma visualmente atraente. O conteúdo tende a ser mais estilizado do que no Snapchat, então, se você está vendendo mochilas, cosméticos ou cerveja, as imagens devem ser profissionais e atraentes. Já o Instagram Stories faz  com que os usuários desejem seus produtos. Outro benefício do Instagram é que se você já está gastando no FB, é fácil começar a experimentar, pois está sob o mesmo guarda-chuva.

Posto tudo isso, agora é partir para a análise destas variáveis e decidir pela melhor escolha. Qual será a sua?

http://adnews.com.br/social-media/snapchat-x-instagram-stories-qual-melhor-escolha-para-sua-marca.html

Gamificação: tire proveito das motivações do cliente

03 de Julho de 2017  

gamificação

A maioria das empresas brasileiras não sabe por que suas ações de marketing não geram engajamento, apesar de dizerem que já conhecem o perfil do seu cliente. Porém, a verdade é que as organizações sabem apenas o que seu cliente compra, mas não o conhecem de fato.

Para gerar engajamento, os negócios precisam ir além do histórico de compras, é preciso entender sua motivação, o que o inspira a comprar, assistir, ler ou inscrever-se em algo. É nesse ponto que entram as estratégias de gamificação para aumentar o retorno dos programas de engajamento.

A gamificação usa técnicas motivacionais geradas por dados, utilizadas há anos por desenvolvedores de games, aplicadas a contextos não relacionados a jogos, permitindo a criação de ferramentas poderosas para o negócio por meio de três elementos principais: motivação, dados e interação.

A motivação, neste caso, consiste no uso de pesquisas científicas sobre o que motiva o comportamento humano para entender o que realmente inspira os clientes. Por meio de dados de big data, as organizações coletam e analisam dados e obtêm insights do que motiva o consumidor. A parte da interação responde pelo uso de técnicas aprimoradas por desenvolvedores de games ao longo dos anos para criar tecnologias poderosas e inovadoras que engajem o cliente.

Independente de uma empresa atuar no mercado B2B ou B2C, apenas depois de entender seus clientes é que vai poder influenciar conversas online e moldar seu comportamento. Por meio da gamificação, as empresas podem entender esse  comportamento, recompensar ações que geram valor para o cliente e transformá-las em valor para a empresa.

Conheça os principais benefícios da gamificação para o negócio:

Diferencie a abordagem do cliente

Um dos maiores problemas dos programas de engajamento no Brasil é que eles oferecem sempre “mais do mesmo” justamente porque as empresas não conhecem seu cliente. Qualquer empresa que forneça os mesmos produtos e serviços com ações mais interessantes e personalizadas podem conquistar esse consumidor.

Por meio da gamificação, as empresas podem retribuir o cliente, recompensando seu engajamento, como testar um produto, compartilhar um post nas mídias sociais, fazer uma resenha de um serviço, entre outros.

Os jogos sempre recompensam seus jogadores, seja com mais pontos, com maiores colocações em um ranking ou com prêmios. A gamificação é a melhor maneira de mostrar empatia e demonstrar que a marca de fato se preocupa com a experiência do cliente, servindo de motivação para mantê-lo engajado.

Melhore o engajamento e aumente o ROI

Um consumidor bem engajado gasta entre 50% e 70% de seu orçamento mensal com uma única marca. Em uma era em que o cliente tem tantas opções, a gamificação é um importante diferencial, gerando clientes leais à marca por sentirem que estão recebendo experiências únicas e recompensadoras.

As empresas aumentam o ROI de suas ações de engajamento ao longo do tempo na medida em que os consumidores passam a recomendar a marca a amigos e familiares e a defendê-la nos mais diferentes canais, gerando uma espécie de campanha de marketing orgânica para a empresa.

Tire proveito de atividades sociais e reduza o passivo de pontos 

Algumas táticas de gamificação, como passagem de nível, ganho de pontos e bonificações, permitem às empresas gerar mais engajamento e vendas por meio de atividades sociais.

Em vez de oferecer descontos progressivos ou implementar um sistema de pontos capaz de gerar um passivo insustentável, as organizações podem focar em ações baseadas em estratégias de gamificação para oferecer ganhos ao usuário na medida em que ele avança, por exemplo, no compartilhamento de conteúdo da marca ou na compra de produtos.

A gamificação, muitas vezes, é um campo em que os negócios ficam hesitantes em explorar, no entanto, trata-se de um conceito que veio para ficar. As empresas precisam ir além da entrega de produtos e serviços de qualidade, e as organizações que investem em gamificação geram ganhos significativos para o negócio

http://adnews.com.br/internet/gamificacao-tire-proveito-das-motivacoes-do-cliente.html

Personagem do Magazine Luiza, Lu consegue 150 mil matches no Tinder

14 de Junho de 2017 

Luiza

Para comemorar o Dia dos Namorados, a Lu, personagem símbolo do Magazine Luiza, criou um perfil no Tinder e saiu dando match geral. Quem cruzou com o perfil da Lu pela rede social e “arrastou para a direita” não ganhou um encontro, mas sim descontos especiais no aplicativo do Magazine Luíza.

A ação, desenvolvida em parceria com a DAVID, resultou em mais de 150 mil matches da personagem com os usuários do Tinder. A estratégia com influenciadores ficou por conta da Spark, que ativou nomes de peso do twitter e instagram. De acordo com a empresa, o CTR bateu 5.5%, número cinco vezes maior que a taxa média da plataforma de relacionamentos. Outro destaque fica com o engajamento de 14%, duas vezes maior que a média atingida no Tinder.

Em suas fotos no perfil do Tinder, a Lu apareceu descontraída e sorridente. Em uma das imagens, até brincou com um bigode. Em sua descrição, o texto: “Ah, já sei o que você está pensando: ‘será que ela topa, mesmo?’ Dá um like para descobrir”.

“Ao criar o perfil da Lu no Tinder para esta ação, mostramos que a marca não distingue entre gênero, cor, orientação sexual, para se relacionar com as pessoas. Por isso, a personagem dava ‘matches’ independente do gênero, ela abraça todas as orientações sexuais. A personagem já tem um histórico de discurso pró-diversidade”, afirma Ilca Sierra, diretora de marketing do Magazine Luiza.

“Essa parceria para um projeto tão surpreendente e colocado de pé em pouquíssimo tempo serve para brindar a sintonia dos times, que têm tudo para apostar em mais ações deste gênero. Além disso, este é mais um passo para deixar a Lu, figura icônica do Magazine Luiza, mais próxima de seus fãs”, afirma Edgard Gianesi, Diretor de Criação da DAVID.

A ação do Magazine Luiza também contou com a Match.com, empresa dona da marca Tinder.

http://adnews.com.br/internet/personagem-do-magazine-luiza-lu-consegue-150-mil-matches-no-tinder.html

Criatividade e tecnologia: juntas em busca do engajamento

24 de Abril de 2017

A tecnologia trouxe mais eficiência e assertividade para as campanhas de marketing, mas a criatividade continua sendo essencial para a estratégia de comunicação das empresas. Neste cenário, o uso de plataformas se se tornou um poderoso aliado. O motivo é simples: se por um lado dar vida a uma marca no mundo digital significa fazer a ponte entre a eficiência da tecnologia e o impacto da peça criativa, por outro, as informações sobre o público-alvo alimentam como nunca o processo de criação nas mais variadas plataformas e com os mais avançados recursos.

Com tanta informação circulando pelos mais variados meios e devices, é enorme a dispersão de atenção do público, que atualmente consome o conteúdo preferido, quando, onde e como quiser. Ao aproveitar a eficiência da tecnologia para desenvolver experiências relevantes e engajadoras, com base em dados desse consumidor, as marcas elevam sua empatia.

O ideal para o engajamento é a criação para todas as telas e para todos os momentos.

Será mesmo, por exemplo, que alguém que está pronto para dormir e já jantou, quer mesmo receber um anúncio sobre fast food? Será que durante uma final de campeonato, enquanto o consumidor assiste a uma partida pela TV e comenta nas redes sociais (segunda tela), ele quer receber informações sobre um novo imóvel? Talvez uma pizza caia bem no intervalo, não? Esse é um exercício simples, mas é possível elencar uma infinidade de opções baseadas na temperatura, na geolocalização, entre diversos outros parâmetros.

De acordo com a divisão de plataformas do Google, o ideal para o engajamento é a criação para todas e para todos os momentos. A dica é o desenvolvimento de peças que funcionem em vários dispositivos e canais. Ainda segundo a empresa, vale a pena personalizar algumas peças para as características únicas dos dispositivos móveis usando recursos como tamanho da tela, velocidade de conexão, acelerômetro, informações com base no local e funcionalidade de chamada.

Estudo de caso

Com 2,5 milhões de usuários engajados, abrangendo mais de metade de toda a população da Nova Zelândia, o Fly Buys é o programa de fidelidade mais popular do país. Os clientes acumulam pontos de recompensa ao fazer compras com as lojas e serviços e podem usar esses pontos para comprar novos produtos e ofertas de viagens.

A agência de mídia da Fly Buys, a MBM, descobriu através do Google Analytics que, enquanto 38% dos clientes que visualizaram um produto de recompensas no site Fly Buys iniciaram o processo de resgate, apenas 12% concluíram. Este insight fez a equipe pensar: “Se os pontos de recompensa estão lá, o que podemos fazer para incentivar mais clientes a resgatá-los?”

A MBM criou uma solução dinâmica baseada em dados com o DoubleClick, do Google e juntou várias funcionalidades para segmentar público, fazer remarketing e exibir uma publicidade personalizada e relevante. A estratégia ajudou a marca a otimizar investimentos com anúncios. O resultado? Uma semana com o maior índice de resgate de pontos da história da empresa.

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