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Varejistas norte-americanos apostam em unidades dentro de campus universitários

A rede norte-americana Target está tentando atrair estudantes universitários. Para alcançá-los, a oitava maior varejista nos EUA está apostando em mini-lojas, que tem cerca de um terço do tamanho de uma unidade típica. De acordo com Jacqueline DeBuse, porta-voz da empresa, o mix foi reduzido e feito com base em uma seleção cuidadosa de produtos, gerando forte alta nas vendas e impulsionando sua expansão.

Nos últimos anos, a Target abriu novas unidades em cerca de 100 campi. Ela planeja abrir aproximadamente 30 dessas lojas de pequeno formato em faculdades anualmente, nos próximos anos, assim como em cidades e outras áreas sem espaço para unidades de tamanho normal.

Como a Target estoca uma grande variedade de itens e sua cadeia de suprimentos permite que o varejista concilie prontamente produtos com base no interesse do consumidor, suas lojas menores são capazes de atender à demanda por itens específicos para seus clientes universitários, como alimentos no formato grab-and-go, eletrônicos e roupa de cama que se encaixa nos colchões do dormitório.

O varejista não está sozinho. Enquanto as faculdades há muito olham para as empresas externas para ajudá-las a incluir recursos como livrarias e restaurantes fast-food no campus, um novo impulso no varejo inclui lojas de departamentos, supermercados e até mesmo lojas de marcas populares de vestuário.

“Os bons varejistas estão sempre procurando uma saída”, disse Steve Niggeman, vice-presidente executivo da Metro Commercial, que faz negócios imobiliários entre faculdades e varejistas, incluindo a Target. Enquanto as faculdades variam em tamanho e cultura, seus alunos, funcionários e, até mesmo os pais visitantes, podem ser clientes “bastante cativos”, acrescentou.

No final do ano passado, a cadeia de supermercados Publix, com sede na Flórida, abriu sua primeira loja em campus, localizada em terras arrendadas da University of South Florida (USF – Universidade do Sul da Flórida), embora já tivesse uma loja a menos de dois quilômetros e meio do campus de Tampa. O local, cerca da metade do tamanho de seu supermercado típico, está localizado próximo à nova vila residencial da escola, que pode abrigar cerca de 2.000 estudantes.

Para Ana Hernandez, vice-presidente assistente de habitação e educação residencial na universidade, estas iniciativas tem sido um sucesso em vários níveis. Os estudantes estão à procura de mais comodidades, ela disse, enquanto a universidade está procurando maneiras de aprofundar as conexões dos alunos com a comunidade do campus. Antes do acordo, acrescentou, o governo estudantil da universidade aprovou uma resolução em favor da adição do supermercado e a Publix concordou em realizar pelo menos duas feiras de empregos a cada ano para oferecer aos estudantes empregos e estágios.

“Não há dúvida de que os varejistas estão tentando gerar lealdade”, disse Nick Egelanian, presidente e fundador da empresa de varejo SiteWorks. Embora haja um grande movimento de faculdades e universidades para construir mais moradias estudantis, os varejistas sabem que estar associado a um dormitório é uma experiência positiva para a marca, acrescentou.

Ainda assim, Niggeman adverte que nem toda escola pode suportar esse tipo de varejo. De fato, a USF tem 50.000 estudantes, incluindo cerca de 6.300 que moram no campus. Ele estima que as faculdades com pelo menos 20.000 estudantes poderiam apoiar o varejo adicional no campus. À medida que mais estudantes escolhem a faculdade com base no tipo de “experiência” que podem ter, as opções de varejo podem se tornar um fator da decisão, disse.

Dada a popularidade das roupas esportivas, por exemplo, Niggeman acredita que cadeias como a Lululemon teriam ótimos resultados em alguns campi. Na verdade, a Lululemon abriu lojas temporárias “sazonais” perto de várias instituições, incluindo uma perto da Universidade da Pensilvânia, na Filadélfia, no ano passado.

Egelanian pensa neste crescimento como uma nova variação de um tema antigo. “Sempre existiu varejo em faculdades”, ele disse, acrescentando que algumas, como a Universidade de Harvard, a Universidade de Georgetown e a Universidade da Califórnia, em Los Angeles, estão  em bairros bem estabelecidos, repletos de lojas de varejo.

Citando o crescimento da Target, Egelanian argumentou que as novas lojas são mais uma consequência de cadeias de varejo que se deslocam para áreas urbanas. Mas ele afirmou que a capacidade do varejista de se ajustar agilmente para atender à demanda dá uma vantagem a outros varejistas, como o Walmart, nesse tipo de mercado. Por sua vez, o Walmart recuou em uma iniciativa semelhante há alguns anos.

Um dos grandes varejistas das faculdades, a Barnes & Noble, percebeu mudanças nas tendências de varejo nos campi. A rede agora atualiza sua mercadoria de três a quatro vezes por ano, disse Kenneth Wincko, vice-presidente de marketing da Barnes & Noble College. Dentro de suas lojas em campus, a livraria está experimentando o varejo especializado, com curadoria de produtos de saúde e beleza, revistas, roupas esportivas e outros itens relacionados ao bem-estar.

A Barnes & Noble também tenta se integrar à vida no campus de outras maneiras, recebendo até 3.000 eventos por ano e abrindo lojas pop-up perto de estádios esportivos durante grandes torneios. A rede também está aberta ao feedback dos alunos. Por exemplo, quando a Barnes & Noble adicionou um café dentro de sua loja no campus da University of Central Florida (UCF – Universidade do Centro da Flórida), os estudantes pediram para comprar plantas – então a rede agora está testando a inclusão de floriculturas em suas lojas, afirmou Wincko.

A rede atualmente tem cerca de 770 unidades em campus e Wincko disse que há planos para adicionar dezenas a mais a cada ano.

Para ficar em contato com as necessidades dos alunos, a Barnes & Noble pesquisa anualmente 100.000 estudantes, usando endereços de e-mail coletados nas lojas do campus. Resultados recentes da pesquisa mostraram que metade dos alunos que responderam não tem todos os materiais necessários no primeiro dia de aula. Para resolver isso, a empresa está trabalhando com o corpo docente para identificar itens necessários, de livros a equipamentos de laboratório, para que a loja possa adequar seu estoque antes do início do semestre.

Os estudantes de hoje podem estar à vontade para fazer compras online (em alguns casos, mesmo durante as aulas), mas Wincko e outros executivos do setor acreditam que as lojas de tijolo e argamassa, aliadas ao comércio eletrônico, continuam sendo fundamentais.

A Target aumenta a capacidade de alunos, ou seus pais, comprarem itens online e buscá-los em uma loja próxima em uma hora, disse DeBuse. A varejista está apresentando um crescimento nas vendas de dois dígitos nesta modalidade, que é especialmente popular no início do ano acadêmico, acrescentou.

Os pontos de coleta da Amazon nos campi universitários ou próximos a eles têm um objetivo semelhante.

No entanto, o bônus para os varejistas que querem fazer negócios no campus, de acordo com DeBuse, é a capacidade de criar sentimentos positivos sobre a marca, assim como muitos alunos estão começando a tomar suas próprias decisões de compra.

Niggeman não tem certeza de onde essa tendência vai acabar. “Não vamos colocar 1 milhão de pés quadrados” de varejo no campus, afirmou. Mas as faculdades que estão aumentando o número de matrículas devem considerar como o varejo influencia esse crescimento. “À medida que você expande as matrículas, precisa de mais apoio”, disse.

Para Marcos Hirai, sócio-diretor da GS&BGH, esta movimentação dos varejistas norte-americanos é natural e representa a hiperconveniência: “O varejo precisa estar onde o consumidor está. Quanto mais perto dele (o consumidor), maiores as chances de conversão de vendas. Com o advento dos deliveries e do m-commerce, passa a ser uma maneira do varejo físico se fazer presente, trazendo lojas mais perto nos diferentes momentos do consumidor.”

Varejista chinesa recebe flagship com experiência de compra

A agência de design de varejo Dalziel & Pow criou uma loja com experiência de compra diferenciada para a marca “Selected” do grupo chinês Bestseller Fashion.

O novo conceito premium da Future You Store será lançado inicialmente em uma série de lojas em Pequim, oferecendo um espaço “pronto para conectar, mudar e vestir o futuro consumidor”. O modelo de loja pretende divulgar a Selected como o destino para comprar roupas de trabalho de qualidade e que seguem as tendências, além de criar um modelo de estilo de vida aspiracional em torno da marca.

Integrando uma experiência dinâmica e hiperconectada para impressionar os nativos digitais da China, a loja inclui projeções, sinalização cinética e um feed de mídia social ao vivo por trás do caixa para evocar um sentimento de mudança e “novidade”. Um “espelho mágico” dentro da área dos provadores permite que os clientes percorram os produtos para encontrar sua roupa perfeita, que, uma vez escolhida, pode ser compartilhada via WeChat.

Pequenas telas de bolso, chamadas “Debriefs”, estão à disposição, integradas em toda a loja. Nelas são exibidas pequenas informações sobre o produto, escolha de materiais utilizados na confecção e inspirações de moda.

A linguagem do design da loja foi desenvolvida para criar uma sensação de “um único espaço”, um conceito projetado para pessoas e não para gêneros; um local fluido que cria fluxo entre categorias e reflete o fato de que os casais chineses costumam fazer compras juntos. Uma única arara com os produtos flui através de toda a loja, unificando simbolicamente o espaço.

Os provadores selecionados são uma característica arquitetônica importante, além de um espaço social, assim como o balcão do caixa. Há também store-in-store separadas para as marcas Chinos e Denim, aprimoradas por pequenas telas que detalham as características de modelagem e tecido.

Modelo store in store ganha força no Brasil

O conceito de store in store, isto é, uma loja dentro de outra loja, é muito difundido nos Estados Unidos e na Europa, e está se tornando cada vez mais comum no Brasil. O modelo vem sendo visto frequentemente em comércios locais, supermercados, postos de gasolina, livrarias e estabelecimentos de diferentes setores.

Entre as principais vantagens do conceito, encontram-se a ocupação de espaços ociosos nos estabelecimentos, a diversificação do mix de produtos e a divulgação de outras marcas que, como consequência, atraem novos clientes. Para o cliente, por outro lado, o ponto positivo está na possibilidade de planejar a compra de variados itens em um único lugar.

Foi pensando nessas estratégias que a rede de floriculturas curitibana Esalflores investiu em lojas com o conceito store in store, ampliando sua rede com aproximadamente 65 novos pontos de venda de seus produtos. “Todo nosso conceito é criado estrategicamente no omnichannel, unificando todos os canais de venda, sem atritos ou barreiras entre o cliente e a marca”, explicou o diretor geral da Esalflores, Bruno José Esperança. Além desse formato, a empresa atua com duas lojas próprias em Curitiba, filiais e flowers machines espalhadas pelo país.

De acordo com o empresário, a ideia de investir em store in store e ter a sua marca dentro de outra grande loja foi uma boa solução para diversas operações: uma relação ganha-ganha, capaz de beneficiar tanto a Esalflores quanto as empresas que receberam sua marca, além dos clientes. “Às vezes, a pessoa ou comércio gostaria de ter em seu mix de produtos a floricultura, mas não consegue ter eficiência por não ser sua especialidade”, afirmou. Hoje, a floricultura está presente em lojas das redes Balaroti (materiais de construção), Etna (decoração) e Condor (supermercado).

A marca entra com a possibilidade de agregar produtos nos pontos de vendas, tendo o suporte especializado para a gestão, orientação e apresentação dos produtos. “Essa instrução é importante, pois a flor, diferentemente de outros materiais, exige diversos cuidados. Por ser perecível, ela morre rápido se não for cuidada. Desde a estratégia do que oferecer para cada cliente até entender que ela precisa de irrigação, tudo isso é considerado na implantação da store in store”, contou Bruno.

A tendência da store in store está dando certo. De acordo com a Associação Brasileira de Franchising (ABF), o modelo de operação cresceu de 0,03% em 2017 para 0,04% em 2018 – uma fatia ainda pequena do mercado de franquias, mas que tende a se expandir.

Na concorrência com o comércio online, muitos varejistas estão apostando no formato como solução. Nos Estados Unidos, por exemplo, a rede de supermercados Target previa fazer investimentos do gênero em 300 de suas 1,8 mil lojas no ano passado. Entre as novidades das lojas físicas, está o modelo de store in store para cosméticos e roupas.

Uma das motivações que favorece os empresários está relacionada às questões financeiras, já que investir em uma store in store pode gerar uma economia de 20 a 30% quando comparada a uma loja única. É preciso apenas estar atento ao perfil e público da loja principal, para se associar a uma empresa de prestígio e que englobe o público buscado. O modelo auxilia na expansão das marcas e na atração de novos clientes.

O olhar de foodservice no NRF 2019

Restaurante no rooftop da Restoration Hardware
Restaurante no rooftop da Restoration Hardware

Participar do NRF Retail’s Big Show, principal evento internacional de varejo, realizado de 13 a 15 de janeiro desse ano, me trouxe a visão de novas e consistentes oportunidades para os operadores PROFISSIONAIS do mercado de foodservice. E eu coloco em caixa alta e grifado porque há uma tendência de crescimento expressivo de operações de foodservice em modelo in-store, co-branding, proprietário (criado e operado em nome de outra marca) ou independente, associadas a operações de outros setores de varejo com o objetivo de agregar valor à experiência do cliente daquela marca.

Essa temática é bastante provocativa para os operadores de foodservice porque ela configura uma oportunidade atraente ao permitir a redução dos custos fixos, implantação e, em muitos casos, custos de comunicação já que ocorre uma integração simbiótica das estratégias de comunicação da operação de varejo e da operação de foodservice, construindo de maneira virtuosa a geração de fluxo. Mas, por outro lado, a responsabilidade do operador de foodservice é muito grande. Ele não está representando sua marca, ou melhor, não está representando somente a sua marca. Porém, passa a fazer parte de uma estratégia maior e somente uma atitude empresarial empática das duas partes permitirá o sucesso.

Em NY, para complementar o NRF, fizemos visitas técnicas. Destaco dois cases que ilustram a direção dessa tendência que descrevi acima. A Restoration Hardware, uma loja de móveis e objetos de decoração para a casa, possui um wine bar & café em um piso intermediário e, no rooftop, um restaurante que hoje é referenciado como um dos melhores da cidade. A Nordstrom Men, uma loja especializada em produtos para homens, oferece duas atmosferas. A primeira de uma cafeteria cuja combinação de café e opções rápidas para lanches são bem convidativas e um bar de coquetéis para um drink no final da tarde. Esses dois casos são operações gerenciadas pela própria marca, que criou estruturas próprias de foodservice e ambos referenciaram que são lucrativas. The Real Real, 10 Corso Como e American Girl também são outros exemplos.

Aqui no Brasil também vemos esses modelos se desenhando, como o Café da Le Lis Blanc Casa, na rua Oscar Freire em São Paulo; o Café da marca Reserva; o Work Café; Bar do Cofre e Restaurantes Pop Up que, pasmem, são operados dentro das estruturas do Banco Santander em agências e prédios corporativos. Especialmente falando do Santander, eles buscaram parceiros para iniciar essa empreitada e nos provocam a olhar o poder da alimentação em ressignificar o modelo de relacionamento e hospitalidade dos negócios. Porque agora eu vou tomar um café dentro de uma agência bancária ou vou fazer uma reunião com um amigo nesse espaço e, a partir daí, visito o gerente do banco para conversar sobre crédito ou qualquer outro assunto.

Bar do Cofre no Farol Santander

Tudo isso parece muito bom, não é? Mas, de fato, temos que considerar as fragilidades que os operadores de foodservice no Brasil possuem para entrar nesse jogo. Profissionalização, entendimento do varejo, flexibilidade e operação perfeita são fundamentais. Além disso, imersão e entendimento da marca em que será inserida a operação, treinamento incansável da equipe, tecnologia, customização de mix de produtos ao perfil do consumidor, segurança alimentar e logística.

O nome do jogo é relações inter marcas e inter empresas para estruturar um novo modelo de expansão no foodservice.

Dividir instalação entre as redes vira estratégia

Com vistas numa redução entre 25% e 30% no custo de instalação de lojas, além do adiantamento da recuperação do valor investido, o Grupo Trigo, detentor das marcas Spoleto, Domino’s’ e Koni Store, tem depositado mais atenção ao formato store-in-store – dois players, duas fachadas, em uma única instalação e gestão. O modelo também é usado pelos players Casa do Pão de Queijo, que divide espaço com O Melhor Bolo de Chocolate do Mundo e, no ramo de vestimenta, pela marca Atelier Mix, que não divide fachadas, mas vende produtos da Dumond e Capordate, produzidos na mesma indústria, mas com clientela um pouco distinta.

Consolidado desde a década de 90, o Spoleto está distribuído hoje em 320 lojas, no Brasil inteiro. O reconhecimento da marca deu-se, desde o princípio, pelo tipo de massa fresca servida ali. “Na época existiam restaurantes basicamente do tipo fast-food, de hamburgueria ou comida kilo. Foi neste contexto que a Spoleto começou a marcar presença, dado sua oferta de um alimento que, além de fresco, é preparado na frente do cliente”. A ideia foi consolidada e aderida por outras empresas do ramo alimentício. Hoje, praças de alimentação de shopping centers são tomadas por restaurantes que atendem nesse formato. Em quase todo shopping, há um Spoleto.

Em 2013 foram inauguradas 54 novas franquias da marca de massa express. Para 2014, a estimativa é que se instalem 72 novas unidades Spoleto. O interior do País é o destino priorizado agora. Ao DCI Antônio Moreira Leite, diretor de marketing e franquia da rede Spoleto, e também porta-voz do Grupo Trigo lembrou que, ainda nos primeiros anos do grupo – originado nos bons resultados da Spoleto -, um pequeno fornecedor, que era comum à maioria dos demais restaurantes de hamburgueria e comida a kilo, repentinamente informou que o preço dos alimentos subiria em 50%. Àquela altura, enquanto restaurantes ainda se consolidavam e o modelo de franquia no Brasil começava a ser formatado, a sobrevivência do negócio de macarrão expresso estava condicionada a uma única ação. Leite recorda: “tínhamos uma única saída para nos mantermos com produtos no estoque e operações ativas: comprar a empresa daquele pequeno fornecedor. Foi o que fizemos”.

A partir dali a trajetória do Grupo Trigo salta aos olhos: em todo shopping center há uma bandeira Spoleto, a Domino’s Brasil consolidou-se como a pizza do delivery com público-alvo das classes A/B e a Koni Store, um dos players que melhor ilustra a adesão brasileira em relação à culinária japonesa. Esta saiu de 14 lojas próprias e, ao ser comprada pelo Grupo Trigo, saltou para 74 unidades no final de 2013. Para 2014, a expectativa é de a Koni encerrar o ano com 108 estabelecimentos.

A trajetória do Grupo Trigo é um exemplo de como uma indústria interna favorece o abastecimento de uma rede. Daquela pequena fábrica comprada em meados dos anos 90 e a partir de um investimento de R$ 14 milhões, ampliou-se a produção para uma fábrica em Volta Redonda e outra em Petrópolis. Os produtos que não são fabricados internamente, como é o caso do atum, uniformes, talheres e utensílios de limpeza, são entregues aos franqueados por um único parceiro distribuidor. Há dois centros de distribuição, um no Rio de Janeiro e outro em São Paulo. “Isso garante ao franqueado uma lógica operacional e uma visão macro do processo de distribuição”. “Nós temos duas fábricas que suprem parte da busca por matéria-prima, o que nos faz ter algumas certezas em época de crise de abastecimento. Entre massas frescas, molhos, legumes e alguns congelados, nós fabricamos cerca de 700 toneladas de alimentos, que abastecem as nossas lojas em todo o País.

“O crescimento das três marcas no modelo tradicional continua forte, sendo que as marcas mais novas do Grupo, Domino’s e Koni Sotre, ainda apresentam possibilidade de crescimento em pontos e shoppings que já têm Spoleto”. É ai que o potencial do formato store-in-store faz sentido.

Leite também menciona bons ventos trazidos pela profissionalização dos serviços no Brasil. “Existe um processo de profissionalização das redes de alimentos, que estão em constante expansão e atraem cada vez mais fundos de investimento para esse setor”. Consequência primária, o setor fica mais competitivo, o que é bom para a indústria e para o consumidor final. “E tem-se ainda outro player nessa cadeia – indústria de shopping center, que tornou-se extremamente profissionalizada”.

É nesse cenário, profissionalizado e com múltiplas opções, de produto e de marcas, que se percebe: há espaço para todo tipo de culinária, e o que vai deixar uma ou outra marca se sustentar no mercado é a qualidade do produto final, da comida que está sendo servida”. O momento, de concorrência aquecida, é ideal para que empresas do ramo alimentício se reafirmem no mercado. Para a gestão estratégica do Grupo Trigo o formato store-in-store não chega a ser um desafio. “Há tanto tempo no mercado, conhecemos o comportamento do Spoleto e conseguimos fazer análises das possíveis operações das outras marcas que detemos. Temos experiência com a política tributária dos restaurantes, as normas da vigilância sanitária e antes de fechar negócio com franqueados, analisamos a performance financeira do ponto e o público-alvo”.

Leite reitera: “expandir via formato store-in-store é oportunidade sim, principalmente pela redução do preço da instalação. Hoje já temos estabelecimentos que, numa mesma cozinha e com armazenamento e preparo distintos, comportam boas vendas da Koni Store e da Domino’s, por exemplo”. A presença da clientela de marcas diferentes e em horários diferentes otimiza a ocupação do local. O diretor compara: “Spoleto é muito forte durante almoço, a Domino’s é forte na venda de jantar. A Koni [Store] tem venda mais equilibrada nos dois momentos”.

O Grupo Trigo, comandado por Mario Chady e Eduardo Ourivio, fatura cerca de R$ 890 milhões, ao se considerar franquias e lojas e fábricas próprias. Somente as franquias são responsáveis pela cifra de R$ 606 milhões.

Fonte: DCI – 26/03/2014

http://www.gsmd.com.br/pt/noticias/mercado-consumo/dividir-instalacao-entre-as-redes-vira-estrategia