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As lojas HUB – Como o Ship From Store (SFS) torna as lojas físicas aliadas do online

As lojas físicas, quem diria, são cada vez mais aliadas das vendas pelo e-commerce. Isto porque estão se consolidando como postos avançados de estoques das vendas digitais, tornando as entregas mais rápidas e baratas. Estas lojas hubs espalhadas fisicamente são conhecidos pelo termo em inglês Ship from Store (SFS) e, logicamente, se aplicam para redes de varejo que possuem capilaridade de unidades físicas.

Numa grande operação de e-commerce, geralmente os produtos são armazenados em galpões logísticos e, a partir daí, as entregas são realizadas em todo o Brasil via transportadoras. No cerne do problema há o fato de o Brasil ser um país de dimensões continentais, com imensas desigualdades econômicas e consequentemente de infraestrutura, com forte concentração no uso de transporte rodoviário, que depende de uma malha de rodovias e estradas muitas vezes deterioradas e com más condições de conservação.

Um exemplo hipotético de um cliente comprando pela internet na cidade de Palmas, no Tocantins. O produto sai da central localizada em Porto Alegre e faz um verdadeiro périplo até chegar ao destino. Dependendo do tipo de produto e da modalidade do frete, o prazo de entrega pode variar de 3 a 18 dias. Segundo um estudo do Baymard Institute, em muitos casos, o custo da entrega pode chegar a ser maior do que o preço do próprio produto. Por isso, o valor do frete para e-commerce sempre é fonte de preocupação, tanto para o cliente quanto para a empresa. Quando o cliente se depara com um custo alto de frete e um tempo demasiado para receber o produto, acaba não avançando nas etapas de compra e acaba desistindo, afetando, entre outras, a escalabilidade.

Mas e quando a loja de e-commerce tem uma filial em Palmas com disponibilidade de estoque do produto vendido? Faz sentido desprezar isso e fazer este produto percorrer os 3 mil km de distância que separam as duas cidades, a um custo de frete caro e prazo de entrega longo? Se este mesmo cliente tiver disponibilidade de recebimento da encomenda em apenas 24 horas, com custo de frete equivalente muito menor, imaginem: pelo que ele optaria? Bingo! Certamente, o custo logístico será muito menor a partir da menor distância.

Segundo dados de executivos da Via Varejo, hoje 50% dos produtos vendidos online são entregues a partir de uma loja física da rede. Na Petz, esse percentual sobe para 76% e, na Raia Drogasil, este número sobe para incríveis 82%.

Utilizar o estoque de uma loja física para atender aos pedidos realizados em algum canal virtual não é mais uma opção, e sim uma medida necessária para atingir o maior número de clientes numa condição mercadológica competitiva. A prática do SFS está bastante relacionada ao conceito omnichannel e busca oferecer respostas às expectativas dos consumidores em relação à agilidade no recebimento de seus pedidos online e à possibilidade de frete grátis.

Nesse modelo, os estoques das lojas são transformados em verdadeiros centros de distribuição, e as vantagens vão bem além da satisfação dos clientes. Como um processo essencialmente omnichannel, os pedidos podem vir de qualquer canal – por exemplo, WhatsApp, aplicativo ou telefone. Dessa maneira, o cumprimento dos pedidos transforma a loja em um hub de distribuição virtual.

Há, porém, desafios ao optar pelo SFS. Talvez o principal deles é a falta de estrutura que a loja física tem ao assumir este novo papel. Afinal, na maioria dos casos, trabalham com equipes enxutas e muitas vezes sobrecarregadas nas suas tarefas e funções originais. Assumir adicionalmente uma operação que envolve o picking dos produtos, a embalagem e o gerenciamento dos pedidos e das entregas exige tempo, dedicação e qualificação desta mão-de-obra. E a loja pode não estar preparada para isto.

Dependendo do volume de vendas, são necessárias estruturas apartadas para que uma não interfira no funcionamento da outra. E precisam conviver em harmonia, já que as equipes trabalham fisicamente próximas e muitas vezes utilizando o mesmo estoque, sempre obedecendo compromissos de eficiência de prazos e uma padronização do serviço. Mas existem muitos exemplos bem sucedidos aqui e mundo afora mostrando que os esforços compensam, afinal, neste momento desafiador para todos os varejistas, o grande objetivo é de aumentar as vendas com o maior número de clientes satisfeitos, não é mesmo?

Marcos Hirai  – 18 de novembro de 2020 – As lojas HUB – Como o Ship From Store (SFS) torna as lojas físicas aliadas do online

Pós-venda também precisa ser omnichannel, alerta gerente da Riachuelo

A Riachuelo começou a se tornar uma empresa multicanal há alguns anos, com venda pelo e-commerce e retirada de produtos nas lojas. Mas foi uma tecnologia adotada recentemente que fez a empresa, uma das maiores varejistas do Brasil, contar com uma sinergia real entre o que é feito online e offline, tornando a experiência do cliente diferenciada.

O processo de implementação do projeto Manhattan Active Omni (MAO) na Riachuelo será apresentado nesta quarta-feira (14) no Brasil Exchange Connect 2020. O evento é promovido pela própria Manhattan Associates, especializada em tecnologia para supply chain e comércio omnichannel.

“Ser omni, dentro da Riachuelo, não é algo recente. Se o cliente ia até uma loja e o produto que ele queria não estava disponível, ele podia fazer a compra e buscar o item em outra loja ou pedir que fosse entregue na casa dele. Também tínhamos um sistema de retirada de produto em loja em todo o País por meio de lockers”, explica Allison Rorato, gerente de Operações Omnichannel e E-Commerce das Lojas Riachuelo.

O objetivo de adotar a nova tecnologia foi usar a capilaridade da rede para melhorar a entrega. “Usamos a inteligência do sistema para identificar a melhor forma de dar uma boa experiência ao cliente, que vai além das regras básicas de frete e prazo.”

Novas rotinas de alocação e reposição

Ele cita um exemplo: o de um cliente que vai até uma loja da Riachuelo no Shopping Morumbi, em São Paulo, por exemplo, mas não encontra o produto que procura. O sistema permite que esse cliente faça a compra pela loja online, que “orquestra” o pedido para a loja do Eldorado, por exemplo, que fica responsável por enviar esse produto até a casa do consumidor.

Segundo o executivo, o sistema de omnicanalidade não mudou só o conceito de atendimento para o cliente, mas fez a empresa repensar rotinas de alocação e reposição. “A demanda de reposição para esse item é do Morumbi, que não tinha aquele produto para realizar a venda, ou é do Eldorado, que orquestrou a venda?”, questiona. É esse tipo de dúvida que o sistema MAO sana.

Outra vantagem, segundo Allison Rorato, é que a tecnologia é capaz de redirecionar, também, pedidos que tiveram algum tipo de ruptura. Ele cita outro exemplo prático.

“Vamos pensar num produto que foi comprado e demandado para um centro de distribuição nosso, e que tinha alguma avaria física que foi identificada pelo nosso colaborador na hora do picking.  Não podemos mandar esse produto para o cliente. Esse pedido volta para as regras de orquestração e o sistema identifica como atendê-lo no prazo correto e sem aumento de custo, ou seja, sem prejudicar o cliente. O fato de reorquestrarmos o pedido a partir da evidência de uma ruptura nos dá uma vantagem competitiva muito grande.”

Parcerias estratégias com transportadoras

O executivo destaca, ainda, que o sucesso da omnicanalidade da Riachuelo envolve também outras práticas. As lojas contam com infraestrutura com máquina específica para transações feitas online e outra para impressão de etiquetas de entrega, por exemplo. “Também temos parcerias estratégicas com transportadoras, o que nos que permite fazer uma entrega mais rápida para nossos clientes.’

O conselho de Allison Rorato para quem está embarcando na jornada multicanal é, além de fazer a escolha correta das ferramentas, ter a garantia de que o conceito omni está disseminado em toda a empresa e em cada etapa da venda.

“É preciso, também, unificar o pós-venda. Não faz mais sentido considerar o cliente do canal A e o cliente do canal B como diferentes. Uma vez que o cliente seja considerado omni, não é só a percepção de experiência para ele que será alterada, mas também a confiança que ele tem na empresa e o retorno que ele espera. Transformar cada loja em um mini centro de distribuição é uma trilha que pode ser transpassada”, afirma.

O começo da jornada omnichannel

Essa é uma tecla na qual Marco Beczkowski, diretor de Vendas e Costumer Success da Manhattan Associates no Brasil, vem batendo há pelo menos quatro anos. “Para construir jornadas omnichannel, é preciso ter a visibilidade de todos os estoques em um único local. Esse é um primeiro passo, que o cliente não vê. Mas, a partir daí, a empresa segue para a orquestração de pedidos, que permite que ela analise quando é mais barato ou mais caro mandar o produto de um lugar para outro. Quando se tem tudo unificado é que a jornada omnichannel começa”, afirma.

Para ele, o grande desafio de projetos como o implementado pela Riachuelo é montar a base. “Ser omni não é só fazer um puxadinho no PDV para fazer o pick-up in store e não é só fazer entrega online em duras horas”, define.

Mas todo o trabalho, claro, precisa também ser visto pelo cliente em algum momento. E isso acontece na hora em que ele interage com a marca. “Existe experiência pior do que comprar algo pela internet, sair de casa, chegar na loja e o produto prometido não estar lá? Se você não faz a integração completa, o PDV não vai enxergar o pedido do e-commerce”, exemplifica. “Quanto menos fricção, melhor a venda.”

Segundo o diretor de Vendas e Custer Success da Manhattan Associates no Brasil, com a pandemia, a demanda por esse tipo de tecnologia aumentou.

“O tipo de cliente que está vindo falar com a gente agora tem problemas reais e complexos a serem resolvidos. Ele percebeu que não é tão fácil ter o pick up in store, porque existe um custo envolvido no atendimento omnicanal. O custo de atendimento na loja é barato; no e-commerce, é maior. Com o pick up, existe o custo do atendimento no Centro de Distribuição, do frete para envio do produto até a loja, do vendedor que entrega o produto ao cliente. As pessoas não estavam preocupadas com a lucratividade do omni.”

de Aiana Freitas – 14 de outubro de 2020 – https://mercadoeconsumo.com.br/2020/10/14/pos-venda-tambem-precisa-ser-omnichannel-alerta-gerente-da-riachuelo

A nova era da jornada phygital

Como se adequar às mudanças de comportamento dos consumidores?

Com o início do que chamamos de globalização a partir da popularização da internet na década de 90, o universo digital foi ganhando relevância e passou a ser visto como o futuro. Porém, ainda parecia existir uma grande distância e diferença de contextos entre o mundo da web e o real.

O surgimento dos smartphones equipados com o recurso da geolocalização foi uma contribuição decisiva para começar a integrar as situações digitais ao cotidiano físico e, desde então, toda a praticidade e conforto proporcionados por essa conexão passaram a pautar aquilo que se entende como necessidade prática também na rotina offline dos consumidores.

E de uma forma simplificada foi dessa maneira que surgiu a jornada phygital, em que os shoppers integram os ambientes online e offline nos seus processos de compra. O momento que estamos vivendo desde a instauração da pandemia de Covid-19 fez com que esse modelo se tornasse uma realidade latente, fazendo com que líderes de empresas ao redor do mundo quebrassem a cabeça para pensar em soluções que se adequassem a todas as mudanças na velocidade necessária.

A pandemia fez com que as marcas passassem a ter que conviver com o ambiente de convergência e traçar uma estratégia de multicanalidade efetiva, além da agilidade e fluidez na tomada de decisões que também passaram a ser fatores decisivos para obter sucesso no consumo. Em situações como a nossa atual é mandatório que adaptar os processos ao mesmo tempo em que as mudanças acontecem seja tão disruptivo quanto o desafio que se apresenta.

Para atingir o shopper da maneira correta é preciso ter um olhar crítico para o perfil de consumo de cada ambiente, fazendo com que a personalização da mensagem e adequação do uso do canal sejam essenciais. Ou seja, a mensagem certa, para o público certo no canal certo. A comunicação deve ser menos massificada neste momento, buscando a adequação ao propósito de cada indivíduo.

No período da pandemia algo que vem ganhando muita força é a disponibilização de promotores virtuais que, da mesma forma que realizam o atendimento nas lojas físicas, estão habilitados a tirar todas as dúvidas dos consumidores no ambiente online, proporcionando uma melhor jornada de compra, independente do canal.

A ACER, por exemplo, desde o início do isolamento social disponibilizou esses promotores treinados e preparados no canal online para fazer um atendimento personalizado, além de disponibilizar variedade nos produtos e promoções, para que a jornada de compra dos consumidores no ambiente online não fosse tão diferente da offline.

As grandes varejistas, como Magazine Luiza, podem também ser exemplo de rápida adequação à rotina do distanciamento, pois além da disponibilização de atendentes virtuais por WhatsApp e outros aplicativos, também começaram a incorporar itens de supermercado em seu portfólio, facilitando que os seus compradores fiéis encontrassem tudo em um mesmo ambiente.

Por fim, acredito que ainda agora o melhor caminho a se seguir seja a ativação constante por meio da comunicação, pois o fato da restrição da interação física não pode ser um fator limitante para o consumo. A distribuição de cupons, personalização das mensagens, produtos, ofertas e, principalmente, a disponibilização de conteúdos relevantes para as pessoas são essenciais para agregar um valor emocional ao produto ou serviço que você deseja promover.

Dessa forma, os consumidores vivenciam novas experiências a cada dia e retribuem com maior engajamento nas diferentes plataformas digitais, aumentando cada vez mais o alcance dos conteúdos e serviços.

Por: Stenio Souza – CEO da iTrade Smollan – 29/09/2020 – https://www.mundodomarketing.com.br/artigos/stenio-souza/38876/a-nova-era-da-jornada-phygital.html

JD.com aposta em live streaming, customização e digitalização de serviços

As lições da JD.com durante a pandemia podem ter se baseado inteiramente nas experiências dos consumidores chineses, mas as tendências em direção ao e-commerce, streaming ao vivo, customização e digitalização de serviços são tendências globais que já estavam sendo acompanhadas e que Ella Kidron, senior manager International Corporate Affairs da gigante do comércio eletrônico aponta como primordiais para ditar o futuro do varejo.

O ambiente do varejo é muito fragmentado, por isso é preciso estar sempre atento. Segundo ela, é importante que os clientes tenham uma experiência consistente em todos os canais. Alinhado a isso, Ella explicou que a JD se preocupa em engajar cada vez mais os seus consumidores para que todos estejam cientes das ações da companhia.

A executiva citou a importância do uso de ferramentas como Realidade Aumentada e Realidade Virtual. Ella explicou que os itens que as pessoas compraram até hoje seguiram um padrão distinto, principalmente conforme a pandemia progredia. “Nós olhamos para o consumo e a estrutura do consumo por completo. E ferramentas que facilitam a experiência do nosso consumidor serão sempre uma opção que continuaremos investindo”, disse.

Omnicanalidade

Uma das principais estratégias da cadeia de suprimentos por trás dos negócios da JD é o varejo omnichannel. “Digitalização e omnicanal não estão em conflito”, disse Ella. “Para um varejista, a maneira de medir o sucesso é a experiência do cliente. Os consumidores estão ficando mais sofisticados e têm demandas maiores.” No momento, existem muitos formatos de compras – online, offline, live streaming, comércio de conteúdo e comércio social, apenas para citar alguns. “Os consumidores têm uma necessidade muito forte de ter uma experiência consistente em todos os formatos de compra”, explicou.

Live Streaming

O surgimento do fenômeno live streaming também é algo que a JD está olhando estrategicamente. “Do nosso ponto de vista, se você der um passo para trás, a transmissão ao vivo é um tipo de conteúdo. Isso é muito importante, pois acreditamos que o conteúdo e o varejo convergirão no futuro”, disse a executiva.

A JD tem uma posição clara sobre transmissão ao vivo. Enquanto algumas empresas e plataformas veem a transmissão ao vivo como um negócio, a gigante do comercio eletrônico enxerga essa prática de transmissão ao vivo como uma ferramenta para capacitar os comerciantes”. Existem dois tipos de intenções de compra – compras por objetivo e compras por impulso. “O live streaming se adapta muito bem às compras por impulso”, disse Ella.

O modelo clássico de e-commerce é focado em economizar tempo – você abre o aplicativo, procura o produto que deseja e faz um pedido. Mas live streaming é mais sobre “matar o tempo”. “É adequado para alguns produtos e alguns momentos de compras.” –

 de Imprensa Mercado & Consumo – 15 de setembro de 2020 no Global Retail Show, https://mercadoeconsumo.com.br/2020/09/15/jd-com-aposta-em-live-streaming-customizacao-e-digitalizacao-de-servicos

Aplicativo de moda da C&A é o mais baixado do Brasil

Inúmeras empresas tivera seus processos de digitalização acelerados pela pandemia de Covid-19 acelerou. Quem não era digital precisou correr para implementar processos simples, como vendas online e delivery, para conseguir se manter no mercado. Com a C&A não foi diferente. Mas a varejista centenária, pautada nas formas tradicionais de venda, derrubou hierarquias e, hoje, possui o aplicativo de moda mais baixado do Brasil.

Fernando Guglielmetti, head de e-commerce e Digital da C&A, explica que a maioria dos processos já existia, mas que, com a pandemia, a estrutura de gestão foi totalmente remodelada para que a empresa não só se mantivesse ativa, mas também aumentasse sua presença digital e, consequentemente, lucros durante o período de crise.

As afirmações foram feitas durante o Showcase Brasil 2020, evento promovido pela Zendesk, empresa de desenvolvimento de software, na quinta-feira (20).

E-commerce da C&A

O executivo conta que, com a explosão da pandemia, a empresa passou a trabalhar com foco em saúde e caixa para o período, o que mudou toda a estrutura da empresa. “A pandemia não é positiva em nenhum sentido. Em primeiro lugar, pensamos na saúde dos nossos quase 15 mil colaboradores e na perenidade da empresa, pois foram quase 290 lojas fechadas em todo o Brasil, que é a nossa maior fonte de receitas”.

De acordo com Guglielmetti, o e-commerce da C&A foi lançado em 2014, com escalada em 2015. Porém, para que tudo funcionasse como deveria após o fechamento das lojas, foram necessárias mudanças drásticas.

“A C&A é uma empresa familiar com mais de 200 anos no mundo, sendo 40 anos no Brasil. Mas, por conta da crise, precisamos refletir na forma como trabalhamos. Para que os projetos evoluíssem da maneira como precisávamos, as hierarquias desapareceram, com a criação de grupos multidisciplinares, sendo a maioria com projetos digitais. Também usamos a metodologia agile. Não adianta pensar daqui a três meses, mas sim entregar o valor ao cliente na semana seguinte”.

Ainda segundo o executivo, foi necessário reduzir investimentos para equilibrar as finanças. “Desaceleramos em alguns pontos, mas não no digital. Apostamos na mudança perene porque essas mudanças não durarão apenas na pandemia, isso chegou para durar. O cliente que se digitalizou no período não vai voltar a ser como antes”, acredita.

Guglielmetti lista os principais pilares aplicados pela C&A:

Aplicativo

O app da loja foi criado há dois anos, inicialmente como uma central de relacionamento e cresceu com diversas funções, inclusive de compra, segundo o executivo. “Quando estourou a pandemia, criamos uma campanha e canalizamos as ofertas no app. Tínhamos 500 mil usuários ativos na plataforma. Hoje, são mais de 3 milhões de usuários por mês. Somos os app de moda mais baixado do Brasil”, afirma.

No entanto, Guglielmetti ressalta que melhoraram a experiência continuamente para saber porque o cliente mantém com app instalado, por exemplo. “Não existe cartilha para isso, que é novo para todo mundo”.

Fast and learning

É o conceito de fazer rápido enquanto aprende. “Isso é mais presente em empresas de tecnologia, não na C&A, que é mais tradicional, o que mudou bastante. Agora não tem mais time offline e online. Todos são responsáveis pela estratégia digital”, afirma.

Drive-thru

“Aproveitamos lojas fechadas e, em três dias, fizemos o set up da operação que permitia comprar online e ir até o shopping, com agendamento prévio feito pelo WhatsApp, e retirar as compras. Muito importante que o local esteja preparado do ponto de vista de saúde”, reitera.

Omnicanalidade

O setor já existia na empresa desde 2016, mas oCompre e Retire cresceu exponencialmente, segundo o executivo. “Antes, os pedidos eram enviados dos centros de distribuição. Com a evolução do setor, as lojas passaram a separar os pedidos. Se a compra era feita em Manaus, não fazia sentido ser separada em São Paulo, por exemplo. Com isso, integramos os sistemas de estoque das lojas físicas com o digital, o que nos deu uma vantagem competitiva importante”.

No ano seguinte, foi implementado o Pick Up Store e o Ship From Store, como maneiras de vender os estoques das próprias lojas. “Com a mudança descentralização dos estoques, aumentamos de 3% para quase metade dos pedidos enviados de lojas físicas. Isso fez com que aumentasse a oferta de produtos. Quando começou a pandemia, tudo já estava pronto”, relata Guglielmetti.

CRM

O executivo revela que os clientes das lojas físicas não eram registrados até pouco tempo atrás, o que precisou ser mudado para a criação do programa de relacionamento da marca. “Começamos a registrar os clientes e identificar as vendas. Antes da pandemia, tínhamos 10 milhões de clientes cadastrados. Com a pandemia, foi mais fácil convidar os clientes para experimentarem o canal digital, mesmo quem não era fã da modalidade, pois as pessoas estavam mais propensas a isso. É um marketing individual”, ensina.

Produtos

As coleções da loja também precisaram se adaptar, segundo Guglielmetti. “Ninguém queria comprar roupa social na pandemia, porque perdeu a função. As pessoas queriam comprar moletom, pantufa, pijama. Com dados do analytics do squad ágil, monitoramos as tendências, acionamos a área responsável e aumentamos a produção dos produtos mais pedidos rapidamente”, explica.

Dados

Outro ponto importante são dados, mas não apenas tê-los. “Ter dados é fácil, o difícil é usá-los da melhor forma. Achar cientistas de dados no mercado é bem difícil e eles têm papel importantíssimo por mexer com informações complexas e distribuí-las”, diz Guglielmetti.

“Também não adianta ter um time maravilhoso se a cultura da empresa não se conecta com esse time para que faça o que precisa fazer. Por isso, a participação da liderança na transformação digital das empresas é fundamental. A pandemia deu o empurrão necessário para termos coragem de tomar certas decisões, pois o nosso normal nao era trabalhar com mudanças tão frequentes. O nosso costume era sempre buscar a estabilidade. Mas não tinha como ser diferente. Mudar virou questão de sobrevivência”, finaliza o executivo.

Imprensa Mercado & Consumo – 24 de agosto de 2020 – https://mercadoeconsumo.com.br/2020/08/24/aplicativo-de-moda-da-ca-e-o-mais-baixado-do-brasil

A revolução do Visual Commerce chegou.





Você certamente se lembra da cena de Minority Report em que Tom Cruise entra numa loja e é recebido por ela por uma voz que lhe chama pelo nome e, imediatamente, começam a aparecer telas em projeções holográficas na sua frente, oferecendo-lhe produtos que se adequam ao seu perfil. Isso é visual commerce. Obviamente, em estado de ficção cinematográfica, ainda, mas o fato é que todas aquelas tecnologias e recursos visuais são hoje já possíveis de serem implantados numa loja hoje em dia. Só ainda não são comercialmente viáveis. Ainda.

Visual Commerce tem vários recursos e várias formas de manifestação, essas sim já viáveis e operacionais hoje.

Com as transformações do mundo touchless para o qual caminhamos, os recursos visuais, que mostram tudo sem que precisemos tocar em nada, e também para o mundo omnichannel, que é agora totalmente real e que se sofistica a cada momento, o Visual Commerce só deverá se sofisticar e se tornar mais e mais onipresente.

O apelo visual nos envolve, faz com que registremos as imagens de forma mais clara e recorrente em nossa memória, é estimulante e pode ser também um ativador de vendas, a ponto de terem inventado um indicador específico de mensuração de sua eficácia, que se chama de ROVI, ou Return Over Visual Investment. Coisa dos EUA, que adoram siglas.

Vamos a algumas das manifestações do Visual Commerce, para você, digamos, visualizar melhor o que estamos falando :-).

AR/VR – esses são clássicos. Você conhece e, possivelmente, já usou/experimentou algum desses recursos para ser apresentado a uma experiência de vendas e consumo qualquer. Notadamente a Realidade Aumentada, que consegue integrar o on e off de forma mais fluida e intuitiva, é um recurso de Visual Commerce que será cada vez mais utilizado no varejo de “n” formas.

QR Codes – falamos sobre eles ontem aqui. Dá uma olhadinha na matéria clicando aqui, se estiver interessado. De novo, através de uma imagem que pode ser colocada no ponto de venda, o QR Code, e usando apenas uma câmera de um celular qualquer, somos transportados a informações adicionais de produtos, a uma campanha de marketing, a videos ilustrativos ou tutoriais, a games interativos que tenham a ver com a marca, etc.

Product Simulation – em um ambiente online, podemos simular a cor de um vestido, de uma maquiagem, de um carro novo, você já viu isso também. Remotamente, podemos fazer a visita a um apartamento em 360 graus, a um hotel no Tahiti ou até fazer um test drive em uma Ferrari.

Digital Displays – os tradicionais displays das lojas físicas se transformam em uma experiência visual digital única, em que você vê como lhe cai um terno ou uma camiseta, exibidas em telas 3D.

Essas são apenas algumas das manifestações do Visual Commerce, que deverão passar por uma transformação ainda mais profunda quado tivermos a nosso alcance o 5G e a Internet das Coisas, em que cada coisa conectada poderá conter algum tipo de experiência visual embedada.

Novos tempos. Novo comércio. Cada vez mais interativo e cada vez mais visual. Isso é Visual Commerce.

12 de agosto de 2020 – Pyr Marcondes – https://www.proxxima.com.br/home/proxxima/blog-do-pyr/2020/08/12/a-revolucao-do-visual-commerce-chegou.html

Jornada de compra omnichannel e a importância das estratégias focadas nos múltiplos canais

É importante notar que a jornada, apesar de cruzar vários canais diferentes – o que chamamos de cross-channel -, é uma só. O cliente vê o produto, seja nas redes sociais, no site ou presencialmente, e muitas vezes não fecha logo de cara.

Nos últimos meses, com a impossibilidade de acesso dos consumidores às lojas físicas devido ao isolamento social adotado por causa da pandemia, as vendas nos e-commerces dispararam. Dados da Ebit mostram que o faturamento no varejo virtual somou R$22,9 bilhões no início deste ano. Isso acabou levando a uma aceleração da digitalização por parte das empresas, que viram a necessidade de oferecer seus produtos e serviços através de diferentes canais, online e offline – atendendo assim a jornada omnichannel dos consumidores.

Claramente surgiu um novo comportamento de consumo e, com ele, um questionamento: Esse novo cenário vai permanecer? 

Minha resposta é: Sim! Tudo que se mostrar prático e vantajoso, virá pra ficar, assim como toda experiência positiva será levada em conta pelo consumidor.

Dados do estudo “Guia de tendências pós-covid-19”, feito pela Social Miner em parceria com o Opinion Box, apontam que 64% pretendem continuar comprando tanto no online quanto no offline, e 31% esperam poder comprar online e retirar em lojas físicas. Esses são pontos cruciais a serem analisados pelas empresas, e reforçam ainda mais a importância do omnichannel.

Mas você deve estar se perguntando, por onde eu começo? Vamos aos pontos:

  • Cadastrar seus clientes – respeitando a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), claro -, pode ser um primeiro passo. O diálogo costuma ser mais fácil com pessoas que já conhecem seus produtos e serviços. Não à toa, 22% disseram ter comprado online em lojas nas quais já tinham consumido antes, e 22% também alegam que encontraram as lojas online através de comunicados das próprias lojas.
    Uma vez cadastrado, os consumidores podem ser reengajados através de canais como SMS, e-mail e Whatsapp – auxiliando também em comunicados de lojas físicas, que nesse período sofrem com as alterações de horário e formas de atendimento.
  • Se comunicar com consumidores através da omnicanalidade também é outro passo essencial no pós-pandemia. 46% dos entrevistados disseram ter chegado às plataformas de compras via Google ou outros sites de busca, 31% via Instagram, 27% pelo Facebook, canais que são mais populares entre as estratégias online. Porém outras origens vem ganhando força, como por exemplo o QR code em lives de artistas ou campanhas, que teve 5,2% de representatividade nas origens, além disso o consumidor também está atento a ações sociais e indicações de amigos.
  • Mas preciso te alertar, você pode estar perdendo tempo se estiver agindo sem planejar suas estratégias levando em conta que seu cliente faz uma jornada de compra omnichannel. Não sabe que jornada é essa? Explico!

Imagine que o cliente está em busca de um produto X. Ele usa o celular, que é um dispositivo móvel, para pesquisar. Do celular, ele acessa um site de buscas para encontrar um e-commerce que venda o que procura. Navega pela plataforma da empresa, mas não compra, resolve ir até a loja física para ver se há como negociar um preço melhor e também analisar o produto. Depois de muito pesquisar, aí sim ele efetua a compra – seja na própria loja física ou no online.

É importante notar que a jornada, apesar de cruzar vários canais diferentes – o que chamamos de cross-channel -, é uma só. O cliente vê o produto, seja nas redes sociais, no site ou presencialmente, e muitas vezes não fecha logo de cara. Ele faz um longo caminho e, cada vez mais, tem optado por entrar em contato com a loja/vendedor para esclarecer as dúvidas de forma única e mais pessoal.

  • Daí entra a forte tendência de personalização das experiências18% dos consumidores esperam atendimento personalizado14% são a favor de menos propaganda e mais indicações personalizadas. Assim, as avaliações positivas dos seus clientes falarão pela sua marca. E nada de apagar comentários negativos. Trate-os com ainda mais atenção, trabalhando de forma transparente, para resolvê-los o mais rápido possível.

E falando em transparência, aqui cabe falar também da usabilidade aliada à experiência do consumidor. 39% esperam que o atendimento seja fácil e rápido26% contam com boa usabilidade dos sites – com páginas que carreguem rápido, tenham boas imagens dos produtos, recursos para que encontrar os itens com facilidade -, e 25% querem mais detalhes dos produtos – como materiais usados e guias de tamanho.

  • Encerrando com uma reflexão: Que causas sua marca apoia?

O público está mais sensível e atento a empresas que apoiam ações sociais e se preocupam com a comunidade. Para você ter uma ideia de como isso é representativo, várias empresas – como o instagram, por exemplo – se uniram para promover negócios locais. E como resultado, 33% dos consumidores preferiram comprar de pequenas lojas e produtores locais10% encontraram as lojas online por ações de incentivo a pequenos negócios, e 6,5% chegaram à lojas online por ações sociais. E no futuro, 24% disseram que pretendem comprar de pequenas lojas e produtores rurais. 

Desperte a empatia do público e se coloque à disposição dele através de todos os canais que puder. O mercado segue se transformando rápido, e ninguém sabe exatamente o que vai acontecer, pois existem muitas variáveis econômicas, culturais e políticas. Quem estiver onde o consumidor está, pensando como ele pensa, se adaptará mais rápido e alcançará um melhor engajamento.

ProXXIma – 21 de julho de 2020 – Por Ricardo Rodrigues – https://www.proxxima.com.br/home/proxxima/how-to/2020/07/21/jornada-de-compra-omnichannel-e-a-importancia-das-estrategias-focadas-nos-multiplos-canais.html

Os Micro Markets invadem os escritórios corporativos

Quem visitou algum escritório de coworking já deve ter visto as novas versões das cantinas moderninhas. São os micro markets – mini quiosques de auto atendimento, sem atendentes nem caixas, com bebidas e lanches apoiados no sistema de honestidade. Esse exercício do consumo baseado na confiança tem por objetivo promover uma cultura de compromisso e ética dentro das empresas. Quem opera neste sistema garante que os índices de furto são baixos (mas existem) e estão dentro do índice de perdas do negócio.

O mercado de micro market está muito atrelado ao das vending machine e muitos consideram uma evolução do sistema. Muito comum lá fora, aqui no Brasil elas aparentemente nunca decolaram. Esta sensação se deve, pois grande parte das 80 mil máquinas operando no Brasil concentra-se em locais de acesso restrito – grandes empresas – e 70% delas é destinada a venda de bebidas quentes, como café, chá, cappuccino e chocolate. Mas não é um mercado pequeno. Segundo dados da ABVM – Associação Brasileira de Vending Machines, o faturamento do setor no Brasil já alcança R$ 500 milhões anualmente e o mercado tem apresentado crescimento médio de 10% ao ano nos últimos 5 anos. Apesar disto, ainda um ínfimo considerando que na Europa são mais de 3 milhões de máquinas, enquanto no Japão são 5 milhões e, nos EUA, 3,5 milhões.

O micro market surgiu, porque existe uma demanda por acesso ininterrupto de produtos de alta qualidade aliada à realidade do uso da mão-de-obra nos horários de menor movimento. As vending machines atendem de alguma forma esta necessidade. Porém, os elementos-chaves que tornaram possíveis os usuários realizarem suas compras pelo auto atendimento foram o aprimoramento dos equipamentos de self checkouts e a melhoria dos aplicativos de smartphones.  Além disto, os jovens das gerações Y e Z já exercem grande influência nas mudanças no local de trabalho. Eles buscam comodidade, mas também um equilíbrio maior entre trabalho e qualidade de vida. Isto naturalmente se reflete na escolha dos alimentos que consomem. Eles valorizam, sobretudo, alimentos e bebidas mais saudáveis, influenciando diretamente os tipos de produtos que são oferecidos e a forma como eles compram e pagam por esses eles.

Recentemente, grandes empresas anunciaram projetos para explorarem este mercado.  A gigante do food service Sapore – maior empresa latino-americana de restaurantes corporativos – lançou, há dois anos, a marca Yurban Food e já conta com diversas unidades abertas instaladas em locais como escolas e espaços de coworkings. A GranCoffee, maior empresa de vending machines no Brasil, lançou o conceito Gran Coffee Express e também tem instalado este conceito em dezenas de empresas e tem planos ambiciosos para os próximos anos. Outras redes, como o Café Suplicy, já estão presentes com soluções de micro market em vários escritórios da WeWork. A Boali, maior rede de alimentação saudável, recentemente anunciou seus planos para este segmento. São 3 formatos: Omnibox, Micro Market e Boali Móvel. Em breve, instalarão suas soluções em vários pontos comerciais diferenciados como condomínios comerciais, hospitais, academias, entre outros. A Omnibox é um dispenser autônomo em formato de geladeira, que pode servir ao mesmo tempo produtos secos e resfriados, próprios para o consumo imediato. Evolução das vending machines, este modelo proporciona maior autonomia aos clientes, que, por meio de um aplicativo instalado no celular e a leitura do QRcode, são capazes de ter acesso a todo o estoque. Já a Boali Móvel é um carrinho adaptado para servir produtos refrigerados e secos que, por sua mobilidade, trará mais flexibilidade para o franqueado explorar áreas próximas à loja, como praças, parques, pequenos malls, faculdades, escolas e também em eventos.

Num mundo cada vez mais omnichannel, vender deixou de ser realizado apenas num único canal de vendas. É necessário estar presente no momento certo para o consumidor. Seja numa loja física no shopping, no e-commerce e também no local de trabalho, na academia de ginástica ou até dentro do condomínio onde mora.

Papo reto, direto com o consumidor

Durante muitos anos, ao apoiarmos indústrias na aproximação de suas marcas com os consumidores, invariavelmente desenvolvíamos o melhor formato de loja que traduzisse a proposta de valor da marca e seu posicionamento. A loja sempre foi o ponto de contato mais eficiente para a marca se relacionar com o público alvo, criar uma experiência imersiva de compra, estabelecer uma confiança no relacionamento, controlar sua oferta e captar importantes informações sobre os hábitos dos seus clientes e reaplicá-las em seus negócios.

Esse artigo trata justamente sobre a rápida mudança de hábitos e as novas oportunidades que as marcas têm para chegar até o seu consumidor.

O papel da loja sofre uma mudança definitiva quando a relação de fidelidade que os consumidores tinham com um canal de vendas ou com um formato específico, acaba.

 Como consequência, a estratégia para uma marca ir ao varejo deve levar em conta um hábito de consumo mais plugado, diversificado, mais exigente e agnóstico do canal do que nunca. A sedução do contato direto, sem intermediários, a qualquer momento e lugar, promovido pelo desenvolvimento tecnológico, exige respostas ágeis das marcas e reduz as barreiras de entrada de novos competidores que criam novos modelos de negócio, aumentando a competitividade do mercado.

Neste cenário de absurda rapidez de transformação de consumo, existem 3 tipos de marcas:

  • marcas tradicionais que estão buscando agilidade e que, muitas vezes, o peso, a lentidão e os processos de suas corporações não permitem atuar na velocidade correta;
  • marcas que não estão enxergando essa transformação. Essas, porém, não terão vida longa;
  • as novas marcas que já nascem com um mindset moderno, que estabelecem um papo direto e reto com seus consumidores.

As marcas iam ao varejo em busca de um contato mais próximo com quem consome. Hoje, elas podem ir diretamente ao consumidor, sem que isso signifique o fim do varejo.

Nos últimos anos, surgiu um novo termo para definir as marcas que já nascem digitais, que dialogam diretamente com seus clientes, têm presença física no varejo, mas não fazem distinção entre os canais. São as DNVB, Digitally Native Vertical Brands, ou, numa tradução livre, Marcas Nativas Digitalmente Verticais.

No varejo, é fundamental enxergar o cliente como único, independente do canal de contato. Como uma resposta clara à essa necessidade, as DNBVs são um só negócio, um só canal vertical de contato direto da marca com seu consumidor. Integrando o ON e OFF, se valendo de todos os benefícios de inteligência de dados que esse modelo permite.

O que caracteriza uma DNVB:

  • O principal meio de interação,  transação e storytelling para  os  consumidores é através da internet e se valem de muita tecnologia no seu modelo de negócio;
  • A DNVB  é  maníaca  pela  experiência  e  intimidade  com  o  A  experiência  se  sustenta  em  três  pilares:  produto  físico,  experiência  digital (com utilização de dados para criar intimidade com o consumidor)  e  atendimento  ao  cliente;
  • A DNVB  raramente  opera  APENAS  em  canais  digitais, estendendo sua atuação para o off-line através de varejo físico estimulando a experimentação com lojas próprias e parcerias exclusivas com grandes varejistas;
  • São marcas verticais. O nome da marca é o mesmo no digital (em seu site, e e-commerce) como no seu produto físico.

Que fique bem claro: apesar de serem comercializadas prioritariamente pelo digital, as DNVB, como definição, NÃO SÃO um e-commerce. O canal digital é apenas uma camada de ativação comercial e não seu ativo principal. A marca é.

Quem desenvolveu o termo DNVB foi Andy Dunn, que, em 2007, criou a BONOBOS, uma legítima marca digital vertical de moda masculina que quando surgiu confundia-se com um showroom e, recentemente, foi comprada pelo WalMart por US$ 310 milhões. Há quem diga que a ida de Andy Dunn para dentro do gigante varejista ajudará a empresa a acelerar sua transformação digital.

Novas marcas que conversam verticalmente com seus clientes estão crescendo e ganhando o mercado:

  • Warby Parker revolucionou a forma de comprar óculos. Hoje vale mais de um bilhão de dólares e tem mais de 65 lojas físicas;
  • Dollar Shave, startup que incomoda a gigante Gillette, foi comprada pela Unilever por U$1 bilhão;
  • Casper, fundada em 2013, vende colchões e travesseiros em caixas entregues diretamente na casa dos seus clientes. Tem hoje cerca de 13 lojas e pretende abrir 200 lojas físicas nos próximos 3 anos. Está revolucionando um mercado “adormecido” do varejo de colchões americano e serviu de inspiração para a brasileira Zissou.

O desenvolvimento e amadurecimento das DNVBs podem ajudar, e muito, tanto as indústrias tradicionais a repensarem sua forma de chegar ao seu consumidor, como oxigenar o modelo desgastado de varejo puramente baseado em lojas físicas.

ProXXIma – 21 de setembro de 2018 – Por Alexandre van Beeck

https://www.proxxima.com.br/home/proxxima/how-to/2018/09/21/papo-reto-direto-com-o-consumidor.html

Hering inaugura loja conceito no Shopping Morumbi, em São Paulo

Foi inaugurado no Morumbi Shopping, em São Paulo, a Hering Experience, loja conceito da marca de roupas. O objetivo do local é colocar a relação com o consumidor em primeiro lugar, destacando o storytelling da marca. A tecnologia é usada para oferecer facilidades e fortalecer esta relação. O espaço proporciona uma experiência interativa, com funcionalidades de serviços e personalização.

A loja conceito foi pensada para que o cliente seja o protagonista. Na vitrine, ele pode interagir e tirar fotos, o que também é possível nos outros ambientes Instagramáveis da loja. O espaço “Do seu jeito” é dedicado para a escolha de estampas exclusivas para imprimir nas camisetas, que ficam prontas na hora, em um processo que deve durar cerca de cinco minutos. Em frente ao ponto de venda, uma televisão disponibiliza conteúdo personalizado.

No provador, o consumidor tem toda a coleção disponível para consulta em uma tela touch screen, por meio da qual pode descobrir quais são as peças que podem ser combinadas com a que está sendo provada. Se ele quiser novas peças ou tamanhos, a solicitação pode ser feita ao vendedor sem sair da cabine.

Para o Diretor de Negócios Hering, Thiago Hering, o novo espaço quer ampliar a experiência de compra: “usamos a tecnologia como instrumento de otimização desta loja conceito, onde o consumidor está no comando de tudo. Ele define como quer conhecer os produtos, analisar suas combinações e até como comprar”.

O local abriga sensores que identificam as preferências de maneira personalizada e outras funcionalidades de gadgets estão espalhadas pelo espaço. “Mais do que disponibilizar a facilidade para nosso público, queremos conhecê-lo ainda melhor e valorizar – cada vez mais – nossas relações”, destacou Hering.

A loja do Morumbi Shopping segue o conceito omnichannel. “A Hering Experience concentra diferentes modelos de canais de venda em um único espaço. Nesta loja, é possível fazer compras e receber os produtos em casa, ou retirar em um locker o que foi comprado pelo site”, disse o diretor.

Algumas funcionalidades do local são invisíveis aos clientes, mas facilitam o trabalho e administração da loja, auxiliando o time do ponto de venda a oferecer sua melhor performance. O estoque, por exemplo, estará bem abastecido e com o sortimento de acordo com a demanda, já que as etiquetas RFDI atualizam automaticamente o sistema sobre a venda e avisam que a peça já não está mais disponível. A equipe também tem à disposição um dashboard que, baseado na disposição dos produtos, sinaliza as áreas quentes e frias em vendas da loja, segundo o interesse dos clientes; os sentimentos dos visitantes em relação às peças, por meio de análise facial, e traça o perfil dos visitantes da loja, o que pode orientar estratégias de disposição das peças.

Muitas das tecnologias usadas na loja são nacionais e foram desenvolvidas por statups apoiadas pela companhia. A ICXLabs, por exemplo, desenvolveu o espelho interativo, que permite navegar no catálogo de produtos escolhendo modelos e variações de cores disponíveis.

A Hering planeja expandir o conceito da Hering Experience, ou parte de suas funcionalidades e sistemas pontuais, para outras lojas próprias e franquias em breve