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Conversamos com Vanessa Togniolli, Head de Employee Experience na CI&T, sobre o novo papel do RH e a importância da tecnologia neste processo

Conte-nos um pouco sobre você e sobre a sua carreira.

Minha jornada na CI&T começou em 2007. No início da minha carreira eu atuava na área técnica, já que a minha formação é ciência da computação. Passados cinco anos atuando com gestão de projetos de tecnologia, em 2012 eu fiz minha transição de carreira para o RH, em busca de mais alinhamento do que eu fazia com meu propósito de vida. Em princípio, toquei alguns projetos de melhorias internas na área de pessoas e em 2013 fui uma das responsáveis pela puxada do grupo que trabalhou na remodelação de todo o plano de carreira da CI&T, liderando essa transformação de ponta a ponta, desde as dinâmicas para concepção do modelo até o plano de comunicação para roll-out corporativo. E no último ano esse plano de carreira vem sendo revisitado para acompanhar as tendências e o modelo de negócio da CI&T. Hoje sou Head da Estratégia de Belonging na CI&T, que está pautada pelo Lean Thinking, pelo foco na resolução de problemas através dos pilares do conceito de Employee Experience, sustentados pela cultura de experimentação.

Para quem ainda não conhece o conceito, do que se trata o Employee Experience?

Employee Experience é o conjunto de iniciativas, programas e processos inovadores que priorizam a colaboradora ou colaborador em seu centro, resultando em melhoria de satisfação e engajamento, despertando e cultivando o senso de pertencimento nas pessoas.

Como o trabalho de Employee Experience se difere do trabalho tradicionalmente feito pela maioria das empresas em relação à satisfação das pessoas, geralmente o principal indicador das áreas de RH? 

Sentir-se ouvido e também parte das decisões são necessidades humanas essenciais. Quando os RHs saem da posição de prestadores de serviço, que constroem processos para as pessoas e as convidam de fato para fazerem parte da solução, construindo com elas, o senso de pertencimento e alinhamento ficam potencializados.

Outra posição que não tem mais espaço nesse novo normal é a da burocracia. Temos que nos enxergar como habilitadores da autonomia, incentivando o intraempreendedorismo e o equilíbrio entre a liberdade e o risco. É sobre segurança e presença, não necessariamente física, mas majoritariamente moral.

Por isso, é importante cuidar da forma como as pessoas vivenciam esse relacionamento com a companhia e com a área de Recursos Humanos, de modo a promover uma identificação constante. Uma área de Employee Experience que atua de forma inteligente e estratégica neste sentido, junto com o apoio de recursos de tecnologia, extrai o melhor dessas pessoas. E isso gera impactos positivos tanto na satisfação delas quanto para a própria organização.

Como funciona na prática o Employee Experience na Ci&T? Que exemplos reais você pode compartilhar com a gente para ilustrar as perguntas anteriores?

Aqui na CI&T, um dos nossos principais mecanismos de geração de experiências está diretamente conectado com a nossa cultura de experimentação. A nossa capacidade de escutar o que nossas pessoas estão nos dizendo e de fato priorizar a percepção que estão tendo em relação a um determinado assunto são os grandes geradores de demandas e a máquina que mantém essas pessoas no centro dos processos e decisões. E, quando temos um problema para resolver, convidamos nossas pessoas para participarem da construção da solução, para “pilotarem” essa solução em seus contextos, com métricas de sucesso associadas e um canal aberto de feedback e melhoria contínua. Dessa forma, as pessoas se sentem tanto parte da solução quanto eram do problema, se sentem ouvidas e tornam-se donas e promotoras do que foi pensando, facilitando muito no momento de escalar essa mudança de forma corporativa. As histórias que essas pessoas conseguem contar porque experimentaram um modelo ou processo são muito mais poderosas do que qualquer comunicação top-down. É preciso abrir espaço para que esses grupos de trabalho tenham representatividade e que a participação seja por convicção emocional das pessoas, nunca obrigatória.

Uma das experiências mais recentes que tivemos que ilustra bem essa forma de trabalhar foi na implantação do novo modelo de plano de carreira. Tivemos o desafio de adaptar nosso modelo de avaliação à proposta de valor da CI&T. Nossa estratégia foi criar grupos de experimentação que pudessem avaliar a experiência das pessoas com diferentes formas de avaliação e, depois de testado, pudemos colher os aprendizados que potencializaram a satisfação e o engajamento das pessoas, unir tudo isso num único modelo e colocar para rodar. Aumentamos, com isso, em mais de 40 pontos de NPS a satisfação com o modelo de carreira e a adoção corporativa aconteceu de forma orgânica, respeitando o momento de cada pessoa. Outro ponto muito importante é colocar o menor número de regras possível e aquelas que de fato possam garantir o impacto desejado sem tirar o poder de escolha das pessoas. Se nossos processos puderem ter fluxos alternativos que atendam a necessidades diferentes, melhor. A experiência fica muito mais positiva quando temos escolha.

Diante dessa prática, o que muda no papel dos líderes? Como liderar para a criação de engajamento?

A liderança cada vez mais deve ser encarada como uma habilidade, uma atitude. As pessoas nessas posições têm papel chave na disseminação da cultura desejada, essa é sua maior responsabilidade. Quando elas têm propósito claro e vivem de fato essa cultura, promovendo o ambiente propício para o crescimento, os times naturalmente são mais estáveis, confiam na empresa e entregam sua melhor versão de si mesmos. É mais do que satisfação e engajamento: é sobre pertencimento.

Outro ponto muito trabalhado pelas equipes de RH em geral é a questão da rotatividade. Ela é realmente algo a se combater ao máximo? Como vocês lidam com isso na CI&T, principalmente na perspectiva de Employee Experience?

A retenção começa nos mecanismos de contratação. É necessário que a máquina de hiring esteja azeitada para trazer pessoas das mais diversas para adicionar à cultura da empresa que compartilhem dos mesmos valores e que estejam dispostas a viver a cultura no seu dia a dia.

É ilusório pensarmos que não existirão experiências ruins no trabalho. Isso vai acontecer. Precisamos é estar preparados para neutralizar essas experiências não tão bacanas criando momentos especiais, além de facilitar ao máximo o dia a dia das pessoas. Por isso, usar a tecnologia como um dos grandes habilitadores para neutralizá-las e trazer leveza para os indivíduos parece uma boa alternativa. Quanto menos fricção existir na vida delas, mais pertencimento elas vão sentir e isso gera mais conexão com a companhia, potencializando a retenção. Nosso desafio é ser a melhor empresa para que as pessoas possam escolher estar todos os dias.

Sobre outra prática bem importante dentro do RH das organizações, que é o Recrutamento e Seleção, como isso impacta no trabalho de Employee Experience? Conte-nos mais sobre isso.

O conceito de Employee Experience pode (e deve!) ser trabalhado também na área de R&S. Experiências pessoais e digitais, que primam pelo respeito por todas as pessoas candidatas devem ser o carro chefe dessa estratégia. E essa experiência começa já no relacionamento que uma possível pessoa candidata pode estabelecer com a empresa. Trabalhar essa fidelização da marca através da cultura vivida na companhia, uma cultura real, torna consistente o desejo das pessoas fazerem parte dos nossos times.

Estamos vivendo um cenário sem precedentes, com a pandemia do covid-19, que, como um dos seus impactos, fez com que as pessoas tivessem que se isolar e trabalhar à distância. Qual o impacto dessas mudanças no trabalho de Employee Experience, ao seu ver? Quais os desafios enfrentados e como vocês vem lidando com isso na Ci&T?

Na minha visão, a pandemia da covid-19 acelerou um movimento que já era necessário: tornar os programas de RH cada vez mais digitais e permitindo que as pessoas possam escolher o que mais faça sentido pra elas. 

Além disso, a diversificação dos canais de comunicação corporativa nunca foi tão essencial para manter o alinhamento e fazer as informações chegarem a todas as pessoas. E esses canais precisam ser de mão dupla, ou seja, não é apenas a empresa falando, dando instruções ou lançando programas, mas também ela se colocando na posição de ouvinte, entendendo as necessidades das pessoas e atuando de forma rápida para trazer o máximo de conforto possível. O acolhimento e o atendimento individualizado passou a ser o quesito mais importante para que as pessoas se sintam realmente suportadas. E a liderança e o RH, juntos, têm papel fundamental nessa jornada.

Com a adoção do trabalho remoto, reforçamos nossos ideais de garantir às pessoas e às equipes autonomia para propor e realizar suas tarefas e líderes que deleguem, confiem, inspirem e orientem, sempre com clareza e empatia. O novo momento exige desapegar de métodos antigos e reaprender novas formas de atuar. Para profissionais, cabe ir além de assumir as responsabilidades por suas tarefas e por suas carreiras. Cabe aprender a trabalhar conjuntamente – mesmo de forma remota – a trocar, ensinar e adquirir os conhecimentos que o momento exige.

De forma geral, quais são os indicadores recomendados para um trabalho de Employee Experience? E quais os principais erros cometidos nas organizações nesse sentido, ao seu ver?

Vejo duas perspectivas importantes nesse aspecto: indicadores de fim (exemplos: retenção e satisfação), e indicadores meio (definidos e acompanhados conforme os projetos de inovação forem sendo criados e implantados). Estes últimos são indicadores situacionais, ou seja, nos ajudam a acompanhar com efetividade e clareza se uma ação ou programa deu de fato o resultado esperado. E, claro, cada ação realizada deve necessariamente mexer o ponteiro de um ou mais desses indicadores fim, gerando de fato o impacto de negócio esperado.

E acredito que, quanto menor o número de indicadores, melhor. Eles nos ajudam a focar de fato no que gera impacto relevante quando trabalhado e que pode colocar o negócio em risco se negligenciado. Se abrimos demais o leque de indicadores, ao invés de ajudar, temos dificuldade em priorizar as ações e gerar impactos que de verdade fazem sentido para a organização.

Pra finalizar, muito se fala atualmente sobre People Analytics e o uso da tecnologia no RH. Qual o papel da análise de dados e da tecnologia neste cenário? Como a Ci&T lida com isso?

Na minha visão, existem 2 perspectivas de People Analytics: a primeira ligada às métricas, que nos ajudam de forma efetiva a acompanhar o que está acontecendo e a tomar ações para correções de curso. Mas a que mais gosto é a segunda, em que utilizamos a inteligência preditiva para nos anteciparmos aos problemas, podendo estudar grupos e correlações e aplicar medidas preventivas que de fato fazem sentido para aquele grupo. Trata-se de uma abordagem customizada, que pensa as experiências de acordo com o que de fato “dá clique” para as diferentes pessoas. Podem imaginar os benefícios de sabermos quem tem intenção de se desligar da empresa antes de isso acontecer? E podermos entender porquê e realizar a retenção orgânica, que trate a causa-raiz de forma genuína e consistente? Temos muito espaço para tornar esse tipo de inteligência de dados cada vez mais presente, potencializando a capacidade das empresas serem os melhores lugares para as pessoas trabalharem.

Experiências digitais, além de habilitarem a agilidade ao lidar com os processos burocráticos, aumenta consideravelmente nossa eficiência operacional e é possível movimentarmos o capital humano para de fato atuarem nos grandes problemas da corporação que ainda não foram resolvidos.


Carlos Henrique Vilela – https://hacktown.com.br/blog/blog/o-novo-momento-exige-desapegar-de-metodos-antigos-e-reaprender-novas-formas-de-atuar

Agência usa “Fortnite” para entrevistar candidatos

fort

O jogo Fortnite é de longe um dos Battle Royales mais conhecidos atualmente. Para aproveitar o sucesso da produção da Epic Games, a agencia Dare.Win resolveu inovar o processo de entrevista de empregos para oportunidades oferecidas em seu escritório.

A empresa atualmente oferece duas vagas de estágio e para “descontrair” na hora do processo seletivo, a agência francesa com sede em Paris e Berlim propõe uma dinâmica de grupo diferente. Ao invés do bate papo comum, as informações necessárias (tanto do candidato como do entrevistador) serão esclarecidas durante uma partida de Fornite.

Confira os detalhes no anúncio abaixo.

Os interessados pela vaga não necessariamente precisam ser bons jogadores para conseguir o emprego, o importante na verdade é ver como o aplicante vai disputar o jogo. “Nós não somos pro players” esclarece o publicitário da firma Thomas Brouchon. “A maneira como alguém joga diz muito sobre sua personalidade, especialmente sobre seu método de tomada de decisão e como ele se vira com problemas”. Já sobre a entrevista em si, Boris Lavergne, outro membro da Dare.Win, diz que as perguntas “serão na maioria relacionadas ao trabalho, mas haverão questões sobre entretenimento, hobbies pessoais, a vida deles no geral”.

Segundo a agência, o jogo escolhido foi “Fortnite” porque além de um game popular, é gratuito, ou seja, todo mundo conhece e pode se cadastrar na plataforma. Além disso, a estratégia também notabiliza a Playstation, marca que a Dare.Win recentemente começou a trabalhar e que a rede servirá de plataforma para a realização da entrevista.

http://adnews.com.br/tecnologia/agencia-francesa-usa-fortnite-para-entrevistar-candidatos.html

“É Fanta, e daí?”: Ação da Coca-Cola quebra a internet no Dia do Orgulho LGBT

28 de Junho de 2017  

cocacola

Falamos o tempo todo sobre as estratégias de marketing e as mais diversas disciplinas para trabalhar e fortalecer conceitos de uma marca. Mas um deles é pouco destacado, embora tenha uma importância impar: o endomarkerting. Na era em que as empresas não podem mais afastar o discurso da ação, a estratégia precisa sair de dentro da companhia para fora e não o contrário. Ciente disso, a Coca-Cola encontrou um meio inusitado para celebrar o Dia Internacional do Orgulho LGBT. A ação foi desenvolvida pela David.

A empresa distribuiu algumas latinhas de Coca-Cola para seus funcionários, todas elas com a mensagem: “Essa Coca-Cola é Fanta. E daí?”. A iniciativa se apropria do trocadilho homofóbico repercutido em todo o país, e o utiliza para combater justamente a questão do preconceito através da ação. As latas foram deixadas nas geladeiras do prédio da Coca, em Botafogo, na Zona Sul do Rio. Já tem gente na internet pedindo o item nas gôndolas, mas a empresa disse que não há planos para colocar o produto na rua.

“Criamos uma lata especial para reconhecer quem ignora rótulos, desafia os preconceitos e assume quem realmente é. Essa Coca é orgulho. Essa Coca é respeito. Essa Coca é Fanta”, diz a mensagem na parte de trás da embalagem. Além do refrigerante, os funcionários também receberam um e-mail ressaltando a necessidade de um mundo mais inclusivo.

Disney: lições para ultrapassar crises sem cortar serviços a clientes

A Disney é, provavelmente, o exemplo máximo de empresa que entrega uma experiência memorável ao cliente há décadas, de modo consistente e praticamente infalível. O parque e suas atrações, entretanto, não estiveram imunes a crises econômicas e até ambientais que sacudiram os Estados Unidos e Orlando, especificamente. Mesmo em períodos de corte de custos, pequenas ações impediram que o nível de qualidade do serviço fosse impactado, deixando ensinamentos para as marcas brasileiras que tentam contornar os obstáculos impostos no atual momento pelo qual passa o país.

Pelo menos três furações atingiram Orlando nos últimos anos, fazendo com que a Walt Disney World precisasse concentrar esforços em reparos e reduzir investimentos em outras áreas. Os funcionários não permitiram que isso diminuísse o encantamento das crianças que visitaram os parques nos meses que se seguiram. Alguns deles passaram a levar livros de casa e a promover leituras para os pequenos nas recepções; outros criaram jogos e brincadeiras para entretê-los e garantir a entrega de uma experiência individualizada.

As iniciativas criativas de baixo custo, muitas vezes, surgem da mente dos funcionários, o que exige que gestores sejam capazes de conversar e ouvir seus times. “Quando as organizações entram no “modo crise”, como está acontecendo agora no Brasil, os líderes precisam ter uma atitute positiva e ter um olhar otimista em relação ao futuro, porque precisam inspirar esperança em todos os demais. A maioria das empresas informa os funcionários de que terá que fazer demissões ou reduzir o nível de serviço prestado aos clientes, muitos cortes acontecem, mas recomendo que a primeira atitude seja conversar com a equipe”, afirma Alicia Matheson, CEO da Matheson Global Consulting, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Alicia trabalhou para o Disney Institute durante cerca de 20 anos e passará seus aprendizados para companhias brasileiras no programa Experience The Magic, em setembro. Ela levará empresas para Orlando para uma experiência de quatro dias, em parceria com o Intercâmbio Global.

Mundo do Marketing: Quais os principais desafios que as empresas enfrentam quando tentam adaptar seus serviços tendo como inspiração os altos resultados obtidos pela Disney?

O sucesso do benchmarking depende do quão bem a companhia estabelece sua cultura. Empresas como a Disney, a Zappos e a Southwest Airlines têm em comum uma cultura corporativa bem definida e construída. Muitas organizações se sentem sobrecarregadas diante de tantos insights quando estudam tudo que essas marcas estão fazendo e se questionam por onde começar.

Não sabem se devem concentrar esforços definindo ou lapidando a visão, incorporando inovação e tecnologia, treinando os funcionários. Grande parte dos desafios começa neste momento. Companhias como Zappos e Disney não construíram grandes culturas de forma automática, ao acaso. Houve um trabalho intenso para desenhá-las.

Mundo do Marketing: Qual o primeiro passo?

Tudo começa pela contratação de profissionais excelentes. E também pela confirmação de que há, nos quadros, líderes incríveis. Este último ponto é um dos mais cruciais para empresas que querem atingir altos níveis de serviço. São esses líderes que irão motivar e inspirar os demais funcionários. Há também outros problemas que afetam a qualidade na entrega, como a presença de empregados que não se sentem valiosos e apreciados na empresa, ou não têm as ferramentas de que precisam para alcançar o sucesso.

Os profissionais precisam contar com os recursos ao alcance das mãos, porque hoje os clientes os têm. A informação e o conhecimento estão disponíveis na internet, cenário que exige dos funcionários uma preparação especial para que consigam, ainda assim, surpreender os consumidores. Além disso, as pessoas não se importam com o quanto você sabe, até saberem o quanto você se importa com elas. Por isso, é importante fazer com que os empregados saibam o quanto a companhia se importa com eles para então esses profissionais fazerem com que os clientes saibam que também importam para a organização.

Mundo do Marketing: Os líderes cumprem importante papel, mas como manter essa liderança constantemente inspirada?

Empregados não são liderados por companhias, mas por líderes. Para que um grande líder não se torne seu pior pesadelo amanhã, é importante que ele seja constantemente treinado. Há muitas companhias nas quais há gestores que pertencem ao quadro há 10 anos e eles só foram treinados quando ingressaram na empresa. Isso é loucura.

Tudo que os líderes fazem e como eles se comportam representam valores para os demais funcionários. Por isso, eles também precisam passar por treinamentos frequentes, ter toda a tecnologia e a inovação ao alcance das mãos para entregar esses recursos para os liderados e, assim, criar uma cultura corporativa colaborativa.

Mundo do Marketing: O Brasil passa hoje por uma crise que ameaça os níveis de qualidade dos serviços no país. Como se manter criativo em um momento de corte de custos?

A importância da comunicação nestes momentos de crise é enorme. Os líderes precisam ser capazes de comunicar sobre o patamar no qual a economia está, como a companhia é impactada e como isso afeta o departamento e o empregado, em última instância. Isso precisa ser conversado claramente para que a equipe não fique nervosa. Durante uma crise econômica, os clientes estão estressados, há um medo que atravessa todas as linhas do negócio. Ninguém tem certeza do que acontecerá de um dia para o outro.

É preciso comunicar tudo que está acontecendo nesse momento de tormenta. E essa é uma das questões que vamos compartilhar no programa que será sediado em Orlando. Um dos desafios é como reagir a crises. Vamos mostrar como as organizações podem ser proativas em vez de se comportarem de modo reativo. Cerca de 80% do trabalho em uma empresa é feito por 20% da equipe. Diante disso, é fundamental montar times eficientes. O desafio é fazer com que todos entreguem seu nível de trabalho ótimo.

Quando as organizações entram no “modo crise”, como está acontecendo agora no Brasil, os líderes precisam ter uma atitude positiva e ter um olhar otimista em relação ao futuro, porque precisam inspirar esperança em todos os demais. A maioria das empresas informa os funcionários de que terá que fazer demissões ou reduzir o nível de serviço prestado aos clientes, muitos cortes acontecem. Eu recomendo que a primeira atitude seja conversar com a equipe.

Muitas vezes os empregados surgem com soluções de baixo custo e até sem custo para reduzir despesas sem que seja necessário demitir. Fizemos isso na Disney quando nos vimos diante da recessão econômica. Os funcionários se voluntariaram a trabalhar de casa, a cortarem suas horas de trabalho pela metade. Eles precisam ser envolvidos na decisão.

Mundo do Marketing: Como manter os investimentos em ações que encantam os clientes se não há verba para isso?

Corte custos, mas não corte os serviços aos consumidores. Há pequenas coisas que podem ser feitas para que a experiência dos clientes com a marca não seja afetada. Momentos de desaceleração, em que há menos pessoas nos estabelecimento, são ideais justamente para focar na entrega das melhores experiências. Treine os funcionários quando tudo está mais devagar.

Quando eu trabalhava para a Disney, vivenciei três furacões que devastaram Orlando. Ainda assim, precisávamos manter o atendimento aos clientes que vinham e tínhamos que surpreende-los, mesmo sem termos dinheiro para fazer as grandes ações. Passamos então a investir em pequenos diferenciais. Funcionários traziam livros, por exemplo, e realizavam leituras na recepção para as crianças. Também foram criados jogos e brincadeiras. Eles se mantiveram criativos para entregar experiências individualizadas.

Usamos nossos smartphones todo o tempo e há tantas opções incríveis de APPs para baixarmos. Por que não compartilhar alguns que você conhece com seus clientes? Especialmente aqueles relacionados a economia, que nesses momentos de crise são muito valorizados. Há um aplicativo, por exemplo, que mostra em quais restaurantes as crianças podem comer gratuitamente. Essas soluções podem não ter nada a ver com o seu negócio, mas as pessoas estão em busca de opções que possam tornar o dinheiro delas mais valioso. Esse tipo de atitude constrói relacionamento e lealdade a marcas.

Três dicas para melhorar a experiência do cliente

Deve ser o objetivo do CRM tornar os negócios mais relevantes para os clientes, diz Breanna Vanstrom em sua pesquisa de estudos Utilizing Customer Experience Management to Build Stronger Customer Relationships. “Muitas empresas dizem que estão oferecendo uma boa experiência para seus clientes, mas a maioria não está”, diz Vanstrom, estudante de MBA da University of St. Thomas, Minnesota. “Se você não está atendendo às necessidades de seus clientes, acaba prejudicando a confiança e o relacionamento com eles. As empresas precisam analisar francamente a experiência que oferecem e não apenas basear-se em dados de pesquisas. Elas precisam investir tempo para entender o que seus clientes querem”.

Na pesquisa de Vanstrom foram focadas três áreas estratégicas para melhorar a experiência do cliente: Mapas de Contato, Planos de Serviço e o Papel do Funcionário. Abaixo seguem alguns exemplos:

Mapeando os Pontos de Contato

O Mapa dos Pontos de Contato irá documentar toda a experiência do cliente com a empresa durante o seu ciclo de vida: a coleta de informações, análises e preferências, compras, acompanhamento e repetição de negócios, além das experiências do cliente em cada etapa do ciclo. Isto inclui o cenário, a informação coletada, os serviços oferecidos e qualquer etapa seqüencial ou funcional. As organizações também podem criar mapas dos pontos de contato de serviços concorrentes para identificar oportunidades e gerar vantagem competitiva e diferenciação.

Os gestores também devem estabelecer fatores de serviço, tangíveis e intangíveis, para a experiência do cliente em cada ponto de contato. Os fatores podem ser tangíveis e intangíveis, e são as nuances que compõem a experiência do cliente. Eles são classificados como funcionais, mecânicos ou humanos. Os fatores funcionais compreendem as qualidades técnicas do que é oferecido; os fatores mecânicos vêm dos objetos ou situações envolvidas com a experiência e os fatores humanos emergem do comportamento e aparência do prestador de serviço.

Planos de Serviço

Uma vez que o mapeamento dos pontos de contato foi desenhado, as organizações devem descobrir como executar novos planos de serviço através deste desenho dos seus sistemas. Este modo visual permite que as empresas explorem todas as questões inerentes à criação ou gerenciamento de um serviço, com o objetivo final de beneficiar o cliente.

O processo da criação dos planos de serviço necessita da consideração de diversos fatores:

• Identificar e mapear o processo que constitui o serviço (revela as ações necessárias para completar cada etapa)

• Isolar pontos falhos e criar sub-processos para corrigir estes possíveis erros

• Estabelecer uma linha do tempo para execução

• Analisar rentabilidade (ou a falta de) se o sistema ficar fora do ar (ex: quais são os custos de um atraso se o cliente esperar mais do que o tempo previamente alocado?)

• Avaliar quaisquer as alternativas para execução do serviço ou para as etapas contidas nele, visando aumentar valor, produtividade e margens de lucro

• Modificar o serviço e integrar os fatores de serviço para criar uma experiência “Premium”, possivelmente cobrando um preço “Premium”.

Os planos de serviço são então desmembrados em cinco componentes: ações de clientes, ações visíveis de funcionários, ações invisíveis de funcionários, processos de suporte e evidência física.

O papel do funcionário

A partir do momento em que todas as iniciativas do Mapeamento da Experiência do Cliente foram pesquisadas, planejadas e finalmente colocadas em prática, os clientes irão ter melhores expectativas e confiar mais na experiência prometida, mas com o tempo, isso só tende a crescer. É nessa hora que o conceito principal do CRM – “tratar clientes diferentes de forma diferente” – se torna tão importante.

As tecnologias atuais de CRM e os sofisticados bancos de dados permitem acesso em tempo real à informação, fazendo com que o serviço personalizado se torne muito mais fácil de ser oferecido. Mas os funcionários devem se motivar e acreditar que possuem a habilidade de customizar a experiência para os clientes de maneira individual, além de entender como utilizar as informações e ferramentas disponíveis. O mapa dos pontos de contato e os desenho dos planos de serviço irão fornecer uma base comum, a qual diretores e funcionários poderão acompanhar o fluxo de serviço que os clientes esperam. Sem isso, os funcionários podem estar oferecendo o que eles acreditam ser uma boa experiência, mas não o que foi prometido aos clientes.

“O Mapeamento dos Pontos Contato e desenho dos planos de serviço ajudam a fazer com que os empregados entendam como as peças se encaixam e qual a promessa que deve ser feita ao cliente”, diz Vanstrom. “Muitas vezes a experiência é negativa porque os funcionários não entendem as conseqüências das suas ações sobre os clientes”.

Estas estratégias e táticas podem levar as empresas em uma jornada até um objetivo one-to-one, ela diz. “CRM gira em torno da utilização das ferramentas certas para dar ao indivíduo o que ele precisa. E isso significa ter um melhor entendimento sobre toda a empresa”.

Por Elizabeth Glagowski, Gerente Editorial do 1to1 media

http://www.1to1.com.br/divulgue_newsletter.php3?data=2010-01-20

 

Venda direta está distante das boas práticas de sustentabilidade

Os cidadãos do Século XXI já sentem na pele problemas como falta d’água, poluição e congestionamentos urbanos. As consequências geradas por anos de consumo desenfreado levam a sociedade, empoderada pelos canais digitais, a exigir cada vez mais transparência e comprometimento das empresas das quais compra produtos e serviços. As companhias que atuam no modelo de venda direta contam com o grande diferencial de terem como essência a promoção da interação entre pessoas e marcas, mas ainda não se aproveitam desse atributo estratégico de modo adequado.

O setor poderia estar muito mais próximo ao conceito de sustentabilidade, mas hoje ainda restringe suas ações à filantropia. Segundo levantamento da Global Report Initiative (GRI), apenas Avon e Natura, entre as 10 maiores empresas de venda direta no mundo, publicam relatórios periódicos com indicadores de sustentabilidade referentes ao seu negócio, com dados de desempenho e uso de recursos naturais nas atividades. As duas companhias utilizam os padrões de mensuração desenvolvidos pela entidade internacional, o que as coloca no debate mundial.

O mercado está perdendo a oportunidade de se posicionar de forma mais relevante nessa discussão. “Esse é um setor que tem tanto engajamento, tantas conexões e lados positivos , mas que não mede apropriadamente os resultados de seus negócios na área de sustentabilidade. As empresas só usam o conceito no discurso e não encontraram sequer uma linguagem em comum entre elas. As marcas tenderão a ter muita dificuldade em comunicar esse diferencial daqui para frente, e os consumidores vão perguntar”, ressalta Nelmara Arbex, Chief Advisor on Innovation in Reporting da GRI, em entrevsita ao Mundo do Marketing.

Coerência e transparência Os ganhos em credibilidade promovidos por iniciativas sustentáveis são consideráveis. A consistência do comprometimento da Natura com as questões sociais e ecológicas, além da coerência das ações, contribuiu para que a marca fosse a mais valiosa entre as varejistas da América Latina em 2014, segundo o ranking Best Retail Brands. A empresa foi avaliada em US$ 3,156 bilhões. A companhia também apareceu como a única brasileira entre as marcas de cosméticos mais valiosas do mundo, na lista da Brand Finance, também este ano. Ela ficou em 17º no ranking geral, avaliada em US$ 2,465 bilhões.

Entre as iniciativas que garantem consistência ao trabalho da Natura, está o desenvolvimento do Orçamento Socioambiental (OSA), por meio do qual são definidos compromissos para diversos temas e cujos desempenhos são monitorados. Estão no OSA, por exemplo, metas de eduçação para colaboradores e consultores, índices de qualidade das relações com os públicos prioritários, níveis de consumo de água, geração de resíduos e compromissos do Programa Carbono Neutro. Os resultados desses indicadores são acompanhados pela alta gestão e divulgados ao mercado a cada trimestre.

A Natura ainda desenvolve anualmente o relatório com resultados e informações da companhia para o público externo, de acordo com a quarta geração (G4) das diretrizes da GRI. Adota também o modelo internacional para prestação de contas sobre os temas de sustentabilidade, padrão mundial de comunicação proposto pelo International Integrated Reporting Council (IIRC). “As maiores companhias globais de todos os setores seguem essas práticas, mas, no modelo de venda direta, aquelas que o fazem são exceção”, alerta Nelmara.

Vetor de construção do consumo consciente A busca por padrões muito altos de ética e transparência já não deve ser uma opção em nenhuma indústria que queira se manter no mercado nos próximos anos. “A Natura construiu uma marca forte ao buscar sempre a coerência entre valores e crenças e suas ações, seja na produção, na forma como vende os cosméticos ou na relação com os stakeholders. A maioria das pessoas, quando entra em contato com a marca, percebe que discurso e prática fazem sentido”, avalia Alessandro Carlucci, ex-CEO da Natura e ex-Presidente da Federação Mundial de Vendas Diretas (WFDSA na sigla em inglês), em entrevista ao Mundo do Marketing.

A Avon também colhe frutos de uma postura condizente com as boas práticas mundiais em relação à sustentabilidade. A marca é uma das poucas listadas todos os anos na Fortune 500 e tem 90% de reconhecimento na maior parte dos mercados em que atua. A cada segundo, são vendidos quatro batons e duas máscaras produzidas pela companhia no mundo, que tem no Brasil seu principal mercado. É aqui que está instalada a maior operação e onde atua também sua maior força de venda.

O Marketing multinível tem o potencial para se tornar, cada vez mais, um vetor para a construção de um consumo consciente. “O modelo de crescimento vigente desde a Revolução Industrial, que oferece produtos para um consumidor passivo, foi destrutivo para os tecidos territoriais urbanos. A separação entre a vida social e econômica é um dos problemas mais graves nas cidades do mundo, em especial da América Latina. Nao queremos mais templos de consumo, para onde as pessoas se deslocam e depois retornam para o isolamento de seus lares”, analisa Ricardo Abramovay, Professor Titular do Departamento de Economia da FEA / USP, que participou do último congresso mundial de venda direta.

Descentralização das compras O modelo do setor vai justamente na contramão dessa prática de separação territorial – que impõe desafios à gestão dos transportes por exemplo – ao ir ao encontro dos clientes onde quer que eles estejam, inclusive em suas residências. O impacto disso na economia e no bem-estar das pessoas é considerável e precisa ser medido e divulgado para gerar valor para os consumidores.

As relações humanas – características do modelo de negócios do Marketing multinível – ganham valor na nova sociedade que começa a ser construída. “O contexto que surge é diferente do caráter centralizador e hierárquico que dominou o capitalismo e o crescimento do Século XX. A venda direta é um caminho para colocar a economia no interior da relação entre as pessoas, tornando-a regenerativa e descentralizada. O consumo deixa, aos poucos, de ser uma atividade de push das empresas sob as pessoas”, opina Abramovay.

Por Renata Leite, do Mundo do Marketing | 03/12/2014

http://www.mundodomarketing.com.br/reportagens/planejamento-estrategico/32339/venda-direta-esta-distante-das-boas-praticas-de-sustentabilidade.html

Employer Branding: o que é e como fazer?

Novas estratégias de gestão focam no Marketing para os colaboradores. Empresas investem na retenção de talentos e em formatos mais colaborativos de desenvolver tarefas

Por Luisa Medeiros, do Mundo do Marketing | 03/11/2014

Um dos maiores desafios para as empresas, atualmente, é a retenção de talentos. A chamada Geração Y representa um desafio ainda maior para os gestores, já que não costuma se manter em uma mesma companhia por muito tempo, é atraída por novos desafios e almeja ascensão rápida na carreira. Esse grupo não leva em conta apenas a remuneração oferecida, mas outros atributos do ambiente de trabalho. Para atender às demandas intangíveis desse perfil e reduzir a rotatividade de profissionais, os gestores estão apostando em estratégias de Marketing aplicadas aos seus próprios times.

As empresas de tecnologia são bons exemplos da estratégia conhecida como Employer Branding, que consiste basicamente em inovar no relacionamento com o público interno. O Google inclui em seus escritórios mesas de sinuca e videogames, que podem ser utilizados em pausas durante o expediente. No Brasil, algumas companhias já apostam na adoção de roupas casuais durante o expediente e em configurações de salas de reunião menos formais.

No grupo de educação Marista, as práticas passam pela adoção de gestão colaborativa, jornadas com horários flexíveis e momentos de descontração e lazer em conjunto. Estas acabam sendo ferramentas de escape em departamentos em que se trabalha com prazos curtos, verbas apertadas, cobrança por resultados e multitarefas. Partindo do entendimento de que a equipe é um dos principais ativos da empresa, a inovação no Marketing precisa começar dentro da sua própria área.

As ações criativas e posturas diferenciadas que partem da diretoria para o time trazem bons reflexos na satisfação pessoal da equipe, que se refletem em resultados dos trabalhos. “A construção de uma marca aspiracional para o cliente deve ser um processo que vem de dentro da equipe para fora. Queremos ser um dos melhores lugares para trabalhar. Os colaboradores precisam ter brilho no olho, porque é isso que faz as coisas acontecerem”, conta Stephan Younes, Diretor de Marketing do Grupo Marista, em entrevista à TV Mundo do Marketing.

Seleção de talentos
Tudo começa no processo seletivo, encarados não apenas como um caminho para preencher uma vaga, mas principalmente como oportunidades de descobrir talentos que realmente tenham a ver com o ambiente empresarial que se deseja construir. Pensando nisso, o grupo educacional Marista personalizou a convocação de candidatos para uma de suas vagas no Marketing. Em vez dos sites de empregos e agências, a instituição convidou os seus colaboradores para divulgar a oportunidade para seus amigos por meio das redes sociais.

A equipe ainda produziu um vídeo para a internet, contando um pouco da rotina de trabalho e dos atributos esperados do novo profissional. O filme convidava quem se interessasse a enviar uma resposta também em vídeo, mostrando um pouco da sua personalidade e das suas paixões. “Neste primeiro momento, mais do que o currículo, interessava-nos conhecer as pessoas, o que as motivava e o que já tinham feito de bom. A segunda fase era técnica. Os resultados surpreenderam, contratamos duas pessoas”, pontua o Diretor de Marketing do Grupo Marista.

Valorização da equipe
Após a efetivação, as expectativas precisam se manter vivas na mente do colaborador, mesmo diante da rotina. É mais produtivo para a companhia manter um funcionário satisfeito do que ter que reiniciar processos de treinamento frequentes para a mesma vaga. Um caminho que as empresas encontraram foi aproximar a vida pessoal do ambiente corporativo. “Acreditamos que a separação entre pessoa física e pessoa jurídica é uma falácia. Adotamos processos hierárquicos nos quais não é preciso bater cartão. Liberamos as pessoas quando elas precisam, damos liberdade para que façam as coisas na hora em que têm que fazer, desde que entreguem bons resultados, como tem acontecido”, comenta Stephan Younes.

O Grupo Marista preparou uma surpresa para a equipe de Marketing durante um treinamento que aconteceu em uma manhã de domingo. Previamente, o diretor ligou para familiares de cada um dos membros do setor perguntando qual era a comida preferida do funcionário. Enquanto a palestra acontecia, os chefes do departamento foram para a cozinha preparar os pratos indicados. Na hora do almoço, foram servidos 40 pratos diferentes, todos preparados em duas horas pela equipe da diretoria. “Quando ligamos para as famílias, a primeira reação geral foi de espanto, perguntando se tinha acontecido algo. As empresas só costumam fazer contato quando alguém passa mal. Este contato precisa mudar”, diz Estephan Younes.

A relação de proximidade com o ambiente de trabalho é uma aliada para superar momentos difíceis. “Quando a pessoa gosta muito do que faz, podem vir os períodos de pico de trabalho, que vão passar, que ela considera valer a pena ficar pelo conjunto. São os resultados, as ajudas dos colegas e os instrumentos institucionais que brotam desse ambiente inovador e colaborativo que fazem com que permaneça.

Gestão colaborativa para suavizar os problemas
A adoção de estratégias criativas para a solução de problemas rotineiros relacionados ao trabalho também ajuda a minimizar as dificuldades que surgem. O grupo Marista conta com dois programas que visam à solução de dificuldades em conjunto. O primeiro deles, nomeado “Chorando o leite derramado”, reúne os núcleos de Marketing e comunicação periodicamente, para que refletam sobre os erros cometidos recentemente, a fim de compreender as causas e evitar que se repitam. “Preferimos pessoas que errem por fazer, do que aqueles que se limitam por qualquer dificuldade”, diz Stephan Younes.

O apoio interpessoal é uma das armas adotadas pela instituição. Toda vez que surge alguma crise na operação, os integrantes da equipe têm liberdade para convocar uma “reunião S.O.S”. Neste modelo, os colaboradores de diversos setores da companhia podem se disponibilizar para ajudar a encontrar uma solução. “Somos organizados por verticais de negócios, mas isso é só operacional e não impede que, na hora de resolver um problema, todos se juntem. Esse sentimento de dar as mãos ajuda a encontrar boas respostas”, diz o Diretor de Marketing do Grupo Marista.

A interação entre as áreas relacionadas à diretoria de Marketing não aparece apenas nos momentos de dificuldades, já começa pela configuração do ambiente. “Não queremos parecer um setor de contabilidade ou jurídico. Derrubamos todas as paredes, colorimos o ambiente e reformamos uma varanda com restos de obras para reuniões informais. Isso promove um convívio natural”, conta Stephan Younes.

http://www.mundodomarketing.com.br/reportagens/planejamento-estrategico/32100/employer-branding-o-que-e-e-como-fazer-.html