Arquivo da categoria: E-commerce

Papo reto, direto com o consumidor

Durante muitos anos, ao apoiarmos indústrias na aproximação de suas marcas com os consumidores, invariavelmente desenvolvíamos o melhor formato de loja que traduzisse a proposta de valor da marca e seu posicionamento. A loja sempre foi o ponto de contato mais eficiente para a marca se relacionar com o público alvo, criar uma experiência imersiva de compra, estabelecer uma confiança no relacionamento, controlar sua oferta e captar importantes informações sobre os hábitos dos seus clientes e reaplicá-las em seus negócios.

Esse artigo trata justamente sobre a rápida mudança de hábitos e as novas oportunidades que as marcas têm para chegar até o seu consumidor.

O papel da loja sofre uma mudança definitiva quando a relação de fidelidade que os consumidores tinham com um canal de vendas ou com um formato específico, acaba.

 Como consequência, a estratégia para uma marca ir ao varejo deve levar em conta um hábito de consumo mais plugado, diversificado, mais exigente e agnóstico do canal do que nunca. A sedução do contato direto, sem intermediários, a qualquer momento e lugar, promovido pelo desenvolvimento tecnológico, exige respostas ágeis das marcas e reduz as barreiras de entrada de novos competidores que criam novos modelos de negócio, aumentando a competitividade do mercado.

Neste cenário de absurda rapidez de transformação de consumo, existem 3 tipos de marcas:

  • marcas tradicionais que estão buscando agilidade e que, muitas vezes, o peso, a lentidão e os processos de suas corporações não permitem atuar na velocidade correta;
  • marcas que não estão enxergando essa transformação. Essas, porém, não terão vida longa;
  • as novas marcas que já nascem com um mindset moderno, que estabelecem um papo direto e reto com seus consumidores.

As marcas iam ao varejo em busca de um contato mais próximo com quem consome. Hoje, elas podem ir diretamente ao consumidor, sem que isso signifique o fim do varejo.

Nos últimos anos, surgiu um novo termo para definir as marcas que já nascem digitais, que dialogam diretamente com seus clientes, têm presença física no varejo, mas não fazem distinção entre os canais. São as DNVB, Digitally Native Vertical Brands, ou, numa tradução livre, Marcas Nativas Digitalmente Verticais.

No varejo, é fundamental enxergar o cliente como único, independente do canal de contato. Como uma resposta clara à essa necessidade, as DNBVs são um só negócio, um só canal vertical de contato direto da marca com seu consumidor. Integrando o ON e OFF, se valendo de todos os benefícios de inteligência de dados que esse modelo permite.

O que caracteriza uma DNVB:

  • O principal meio de interação,  transação e storytelling para  os  consumidores é através da internet e se valem de muita tecnologia no seu modelo de negócio;
  • A DNVB  é  maníaca  pela  experiência  e  intimidade  com  o  A  experiência  se  sustenta  em  três  pilares:  produto  físico,  experiência  digital (com utilização de dados para criar intimidade com o consumidor)  e  atendimento  ao  cliente;
  • A DNVB  raramente  opera  APENAS  em  canais  digitais, estendendo sua atuação para o off-line através de varejo físico estimulando a experimentação com lojas próprias e parcerias exclusivas com grandes varejistas;
  • São marcas verticais. O nome da marca é o mesmo no digital (em seu site, e e-commerce) como no seu produto físico.

Que fique bem claro: apesar de serem comercializadas prioritariamente pelo digital, as DNVB, como definição, NÃO SÃO um e-commerce. O canal digital é apenas uma camada de ativação comercial e não seu ativo principal. A marca é.

Quem desenvolveu o termo DNVB foi Andy Dunn, que, em 2007, criou a BONOBOS, uma legítima marca digital vertical de moda masculina que quando surgiu confundia-se com um showroom e, recentemente, foi comprada pelo WalMart por US$ 310 milhões. Há quem diga que a ida de Andy Dunn para dentro do gigante varejista ajudará a empresa a acelerar sua transformação digital.

Novas marcas que conversam verticalmente com seus clientes estão crescendo e ganhando o mercado:

  • Warby Parker revolucionou a forma de comprar óculos. Hoje vale mais de um bilhão de dólares e tem mais de 65 lojas físicas;
  • Dollar Shave, startup que incomoda a gigante Gillette, foi comprada pela Unilever por U$1 bilhão;
  • Casper, fundada em 2013, vende colchões e travesseiros em caixas entregues diretamente na casa dos seus clientes. Tem hoje cerca de 13 lojas e pretende abrir 200 lojas físicas nos próximos 3 anos. Está revolucionando um mercado “adormecido” do varejo de colchões americano e serviu de inspiração para a brasileira Zissou.

O desenvolvimento e amadurecimento das DNVBs podem ajudar, e muito, tanto as indústrias tradicionais a repensarem sua forma de chegar ao seu consumidor, como oxigenar o modelo desgastado de varejo puramente baseado em lojas físicas.

ProXXIma – 21 de setembro de 2018 – Por Alexandre van Beeck

https://www.proxxima.com.br/home/proxxima/how-to/2018/09/21/papo-reto-direto-com-o-consumidor.html

O novo status do delivery em foodservice

Conveniência é a palavra de ordem. Por ser a máxima para o consumidor, o delivery assume papel fundamental na concretização dessa promessa no mercado de foodservice.

Segundo dados da pesquisa Crest, em 2017 o delivery representou 7% do faturamento dos negócios de alimentação fora do lar. Num mercado caracterizado pela pulverização, o gráfico abaixo destaca a performance dos quatro principais segmentos de entrega, reforçando a ampla concentração de 23% em Quick Service Restaurant, terminologia americana para o usual Fast Food.

Fonte: Pesquisa Crest, 2017 – Gráfico 1 – Concentração de pedidos delivery em foodservice

A combinação dos aplicativos para pedido e entrega segue em franco crescimento entre os consumidores brasileiros, porém, a equalização financeira para os operadores de foodservice nem sempre é verdadeira, uma vez que os grandes players do setor de aplicativos praticam taxas que, em algumas operações, não permitem a rentabilização do modelo.

Em resposta à necessidade de recomposição das margens dos operadores no delivery, surgem aplicativos web com uma nova proposta como, por exemplo, o Super Menu, que combina a função para pedido delivery e salão, ampliando a oportunidade de digitalização do relacionamento do estabelecimento com o consumidor, em um modelo de remuneração bastante palatável. No eixo de entregas, a Rappi é destaque como empresa unicórnio e Loggi se mostra em evolução nas soluções para delivery no foodservice.

No contexto de acesso e conveniência, há de se destacar ações como a da brMalls, que possui 39 bandeiras de Shoppings sob sua gestão e firmou parceria com a Delivery Center, que, além de entregar qualquer produto das lojas dos malls, atenderá ao delivery da praça de alimentação. Outro exemplo nessa linha é a parceria do Shopping Mueller de Curitiba com o James Delivery, outro aplicativo de entrega com operação de forma semelhante.

A construção de um modelo de delivery rentável em foodservice deve considerar 5 pontos:

  • Segmentação – ela dirige a escolha do consumidor segundo seus desejos e preferências.
  • Definição de mix – assertividade em produtos preferidos pelo cliente.
  • Embalagem – manutenção da integridade do produto em qualidade e segurança na não violação.
  • Precificação – combos e promoções.
  • Pontualidade na entrega – construção de relação de confiança.

O delivery é uma oportunidade para alavancar receita em operações instaladas e, cada vez mais, discute-se como modelo de negócios. O clássico case do China Box que por anos não teve loja mostra-se inteligente e atraente como oportunidade para redes e empreendedores do segmento.

Vale a reflexão para o seu negócio!

A febre dos deliveries de quase tudo

Uma verdadeira revolução está ocorrendo nas principais cidades do mundo e do Brasil. Trata-se do delivery de quase tudo. Com a correria do dia a dia, o trânsito caótico e intenso e a crônica falta de tempo das pessoas, os aplicativos de entregas proporcionam enorme conveniência no momento em que fazem os consumidores pararem de gastar o tempo para ir comprar e buscar seus produtos e daí praticarem seus hobbies ou utilizarem este tempo da maneira que preferirem.

Na realidade, o estouro do delivery de comida não é exatamente de agora. O boom do delivery ocorreu mesmo nos anos 80, em São Paulo, quando contava com mais de 200 disk-pizzas. Mas os pedidos eram feitos por telefone e as ligações eram uma verdadeira via-crúcis. Das pizzas  vieram em seguida a comida chinesa, a japonesa, as esfihas e o hábito se popularizou.

Mas com o advento dos smartphones é que se popularizaram de fato os aplicativos de delivery. O surgimento do Iphone e da internet móvel, deram aos usuários o poder de escolher à vontade, tomando o tempo que precisar, de maneira simples e confortável, com pouco ou nenhum risco de errar o pedido e mantendo um baixo custo operacional das empresas.

Em 2013 vieram os primeiros aplicativos de comida pronta como a IFood, a Pedidos Já! E o HelloFood (este 2 últimos já foram incorporados pelo IFood). Estas empresas viveram uma época romântica, convivendo com os próprios restaurantes, que tinham suas próprias equipes de entregas.

Mas é agora em 2018 que vemos uma profusão de aplicativos como a Rappi, Glovo, Loggi, UberEats e o próprio IFood travando uma verdadeira guerra pelo consumidor (e pelos estabelecimentos, restaurantes e motoboys). Está em jogo a conquista do maior mercado de entregas curtas da América Latina, e estes quatro players – a espanhola Glovo, a colombiana Rappi e as brasileiras Loggi e Ifood – protagonizaram megarounds nos últimos meses, ou captações de investimentos de mais de 100 milhões de dólares. A Ifood, líder do setor que detém 60% do mercado, foi além e recentemente foi protagonista do maior investimento em uma empresa de tecnologia na América Latina até o momento, recebendo um aporte recorde de US$ 500 milhões!

O app Rappi é o que demonstra maior agressividade para crescer por aqui. Chegou no Brasil  final do ano passado, possui hoje 3,6 milhões de usuários, “milhares” de estabelecimentos e dois mil funcionários. O país apresenta uma taxa de crescimento de 30% mensalmente. São 800 mil brasileiros na plataforma, ou 21% do total de usuários. As metas para o futuro são ainda mais ambiciosas: até dezembro deste ano, o negócio espera receber 11 mil pedidos por hora e nos próximos três anos, projeta chegar a 80 milhões de usuários. O principal mercado para a Rappi, hoje, é o Brasil.

Diante deste novo cenário, a guerra do delivery se dá em outro patamar. O mercado de entregas curtas está ultra aquecido. Segundo a Abrasel (Associação brasileira de bares e restaurantes), somente o delivery de comidas faturou mais de R$ 10 bilhões em 2017 e entregou 40 milhões de refeições. No mesmo período, o comércio eletrônico faturou 59,9 bilhões de reais e enviou 203 milhões de pacotes.

De olho neste mercado, a Br Malls, maior empresa de shopping centers no Brasil, recentemente adquiriu participação na “Delivery Center”- startup gaúcha que criou esta integração entre o varejo físico ao online, com entrega de produtos no mesmo dia ou até mesmo na mesma hora da compra, utilizando shoppings como centros de distribuição. Os itens comercializados vão desde vestuário e eletrônicos até fast food.

A empresa prevê atingir um total de 200 centrais em operação no País no curto a médio prazo. Já possui nove unidades em operação. Para 2019, a previsão é de abrir uma loja por semana. As centrais da Delivery Center ficam dentro dos shoppings ou em seus estacionamentos e mantêm uma equipe de pessoas que recebem os pedidos de consumidores, coletam os itens junto aos lojistas e fazem a entrega rápida via motoboys. A parceria está dando tão certo que, especialistas projetam aumento superior a 5% nas vendas totais da BR Malls no prazo de quatro anos.

Hering inaugura loja conceito no Shopping Morumbi, em São Paulo

Foi inaugurado no Morumbi Shopping, em São Paulo, a Hering Experience, loja conceito da marca de roupas. O objetivo do local é colocar a relação com o consumidor em primeiro lugar, destacando o storytelling da marca. A tecnologia é usada para oferecer facilidades e fortalecer esta relação. O espaço proporciona uma experiência interativa, com funcionalidades de serviços e personalização.

A loja conceito foi pensada para que o cliente seja o protagonista. Na vitrine, ele pode interagir e tirar fotos, o que também é possível nos outros ambientes Instagramáveis da loja. O espaço “Do seu jeito” é dedicado para a escolha de estampas exclusivas para imprimir nas camisetas, que ficam prontas na hora, em um processo que deve durar cerca de cinco minutos. Em frente ao ponto de venda, uma televisão disponibiliza conteúdo personalizado.

No provador, o consumidor tem toda a coleção disponível para consulta em uma tela touch screen, por meio da qual pode descobrir quais são as peças que podem ser combinadas com a que está sendo provada. Se ele quiser novas peças ou tamanhos, a solicitação pode ser feita ao vendedor sem sair da cabine.

Para o Diretor de Negócios Hering, Thiago Hering, o novo espaço quer ampliar a experiência de compra: “usamos a tecnologia como instrumento de otimização desta loja conceito, onde o consumidor está no comando de tudo. Ele define como quer conhecer os produtos, analisar suas combinações e até como comprar”.

O local abriga sensores que identificam as preferências de maneira personalizada e outras funcionalidades de gadgets estão espalhadas pelo espaço. “Mais do que disponibilizar a facilidade para nosso público, queremos conhecê-lo ainda melhor e valorizar – cada vez mais – nossas relações”, destacou Hering.

A loja do Morumbi Shopping segue o conceito omnichannel. “A Hering Experience concentra diferentes modelos de canais de venda em um único espaço. Nesta loja, é possível fazer compras e receber os produtos em casa, ou retirar em um locker o que foi comprado pelo site”, disse o diretor.

Algumas funcionalidades do local são invisíveis aos clientes, mas facilitam o trabalho e administração da loja, auxiliando o time do ponto de venda a oferecer sua melhor performance. O estoque, por exemplo, estará bem abastecido e com o sortimento de acordo com a demanda, já que as etiquetas RFDI atualizam automaticamente o sistema sobre a venda e avisam que a peça já não está mais disponível. A equipe também tem à disposição um dashboard que, baseado na disposição dos produtos, sinaliza as áreas quentes e frias em vendas da loja, segundo o interesse dos clientes; os sentimentos dos visitantes em relação às peças, por meio de análise facial, e traça o perfil dos visitantes da loja, o que pode orientar estratégias de disposição das peças.

Muitas das tecnologias usadas na loja são nacionais e foram desenvolvidas por statups apoiadas pela companhia. A ICXLabs, por exemplo, desenvolveu o espelho interativo, que permite navegar no catálogo de produtos escolhendo modelos e variações de cores disponíveis.

A Hering planeja expandir o conceito da Hering Experience, ou parte de suas funcionalidades e sistemas pontuais, para outras lojas próprias e franquias em breve

Hering abre primeira loja com todas as suas linhas de produtos

A marca de vestuário Hering inaugurou a primeira unidade que reúne todas as suas coleções. Localizada no Park Shopping São Caetano, a nova loja comercializa as linhas Hering, Hering Kids, Hering POP, Hering Intimates e Hering Pets. De acordo com a companhia, o objetivo da inauguração é aprimorar a experiência oferecida para os consumidores, diversificar os formatos de loja e facilitar as compras dos clientes.

O design do espaço segue o mesmo estilo das outras lojas da marca, sendo projetada para que os consumidores se sintam livres para montarem looks e escolherem o seu estilo.

A ideia desta loja é facilitar e tornar única a jornada de consumo. Ao invés de o consumidor precisar transitar entre várias lojas para encontrar os itens de sua necessidade, ele vai localizar na loja tudo o que precisa para si próprio e para outras pessoas.

Os itens de moda femininos e masculinos ficam posicionados na entrada da loja e, na parte central, estão as camisetas básicas e o quiosque Hering POP, com peças baseadas em temas como filmes, séries, comportamento, games, música e literatura. Neste mesmo espaço, os consumidores podem customizar camisetas Hering.

Na segunda metade da loja, são reservados espaços para as linhas Kids, inclusive com um canto onde as crianças podem brincar, além de coleções underwear, intimates e pets. Próximos aos caixas estão produtos de papelaria e demais itens presenteáveis.

A área de provadores é ampla e conta com a presença de um consultor de moda, que pode oferecer dicas de estilo e de looks para todos os consumidores. Este profissional ficará todos os dias na loja, a partir das 14h.

A loja oferece itens básicos e informações sobre moda, além de outros itens da marca e de empresas que têm sinergia com a Hering, agregando à jornada de compra do visitante. Maiôs, biquínis, sandálias, garrafas térmicas e copos fazem parte do mix de produtos.

A mega store possui estratégia omnichannel, permitindo que o consumidor realize, retire ou receba as suas compras da forma que desejar.

Por Imprensa Mercado & Consumo - 11 de dezembro de 2019
https://www.mercadoeconsumo.com.br/2019/12/11/hering-abre-primeira-loja-com-todas-as-suas-linhas-de-produtos/?__dPosclick=PG9Go.BCe.93fd

Alibaba investe em sustentabilidade neste Single’s Day

O Alibaba atendeu 1,3 bilhão de pedidos de entrega na edição deste ano do Single’s Day, também chamado Global Shopping Festival. Todo este volume de entregas gera uma enorme quantidade de caixas e, portanto, de lixo. Diante deste panorama, o Alibaba se comprometeu a fazer do maior evento de vendas do mundo uma data relacionada não apenas a consumo, mas também a sustentabilidade.

“Nos últimos dez anos, continuamos a estabelecer novos recordes da GMV e com isso nossa responsabilidade aumentou”, disse Jiang Fan, presidente da Taobao e Tmall. “O 11.11 deste ano não será apenas sobre nossos volumes GMV, mas também sobre desenvolvimento sustentável”.

Para esse fim, ele disse que o Alibaba montou estações de reciclagem de caixas e sacolas indesejadas – 40 mil delas – em toda a China, por meio da Cainiao Smart Logistics Network, enquanto seus parceiros de correio expresso estão hospedando outras 35 mil estações.

Esses 75 mil locais continuarão a funcionar como estações de reciclagem permanentes após o evento de vendas, ajudando a reciclar mais de 100 milhões de caixas anualmente, de acordo com as estimativas do Alibaba. A companhia também estabelecerá o dia 20 de novembro como o “Dia Nacional de Reciclagem de Caixas de Papelão” na China, implantando estações de reciclagem rápida em 180 bairros de Xangai, Pequim, Guangzhou, Shenzhen e Hangzhou naquele dia.

Para cada caixa reciclada nas estações de reciclagem de Cainiao, os consumidores podem escanear um código QR nos aplicativos Taobao, Cainiao ou Alipay para receber pontos de “energia verde” no mini-programa do Alipay Ant Forest. Seus pontos podem ser trocados pelo plantio de árvores nas áreas mais áridas da China, como as regiões desérticas da Mongólia Interior, Gansu, Qinghai e Shanxi.

O Alibaba também estima que mais de 50 milhões de pessoas tenham participado dos esforços de logística verde durante o festival de compras. Os consumidores podem se envolver online e offline, fazendo desde compras ecológicas até a reciclagem de embalagens.

Antes do evento, os consumidores puderam fazer parte do esforço de reciclagem por meio do aplicativo Mobile Taobao e receber “Meow Coins”, uma moeda de jogo interativa que se converte em descontos nas compras do 11.11. Mais de 20 milhões de pessoas utilizaram o aplicativo em 11 de novembro.

O Alibaba também está incentivando os consumidores a reciclar seus produtos indesejados, em vez de jogá-los fora. De 1 a 11 de novembro, a empresa organizou um programa de troca de aparelhos e eletrônicos nos aplicativos Taobao, Idle Fish e Alipay.

Os consumidores puderam doar dispositivos usados ​​de 80 categorias, de telefones e laptops a aparelhos de ar condicionado e máquinas de lavar, e receber compensação pelos itens reciclados, além de descontos especiais para comprar novos. Por exemplo, os consumidores poderiam receber até RMB 4.112 (US$ 587) pela reciclagem de um iPhone X, além de pacotes vermelhos no valor de RMB 411 para comprar um novo modelo.

O Tmall, o mercado de comércio eletrônico B2C do Alibaba, também realizou o descarte ecológico de produtos, como o recrutamento de mais de uma centena de produtores reais para fazer transmissões ao vivo promovendo o arroz de água salgada, uma alternativa mais sustentável à cultura de arroz, que faz uso intensivo de água do mar diluída em vez de água fresca.

A plataforma vendeu 358 mil kg de arroz de água salgada em apenas dez dias nas pré-vendas do 11.11. Isso representa o equivalente a 716.000 metros quadrados de terra que foram transformados de “terras residuais” afetadas pelo sal em terras aráveis.

Quase 40 marcas da Tmall, como L’Oréal e Giorgio Armani Beauty, optaram por usar materiais de embalagem ecológicos, como caixas que não precisam de fita adesiva. Eles enviaram 150 milhões de caixas livres de plástico no ano passado, ajudando a economizar mais de 200 milhões de metros de fita plástica.

A Cainiao também fez parceria com o Tmall Supermarket e Lingshoutong para promover a reutilização de caixas nas operações diárias. Hoje, mais de 70% de suas entregas são enviadas em caixas de papelão reutilizadas, em vez de novas embalagens.

Quando os consumidores fazem suas compras no supermercado Freshippo, no Alibaba, eles recebem pontos de energia verde do programa Ant Forest ao optar por sacolas plásticas. Os compradores do Freshippo contribuíram com quase 1 bilhão de pontos até outubro, o equivalente ao plantio de 560 mil árvores.

A rede também procurou ampliar seus esforços de redução dos resíduos de plástico, projetando embalagens mais eficientes, o que ajudou a economizar cerca de 70 toneladas de plástico.

Isso ocorre quando os consumidores chineses se tornam cada vez mais conscientes do meio ambiente. No início deste mês, o braço de pesquisa do Alibaba Group, AliResearch, disse que mais de 380 milhões de consumidores compraram produtos ecológicos em Taobao e Tmall no ano passado, a maioria dos quais é jovem: cerca de 41,8% desses consumidores nasceram após 1990 e 32,9% nasceram depois de 1980. Nas plataformas, as pesquisas por palavras-chave como “biodegradável” aumentaram 284%, enquanto por “coleta de lixo” aumentou 2 mil vezes.

Essas medidas seguem a campanha verde mais abrangente da Cainiao até o momento: a Alibaba Green Logistics 2020. A campanha apresenta esforços conjuntos de toda a empresa para melhorar a reciclagem de materiais, embalagens, planejamento de rotas e métodos de entrega para reduzir o desperdício e promover a sustentabilidade.

A Cainiao disse que seu algoritmo de desenvolvimento de embalagens inteligentes, que avalia itens comprados por categoria, volume, peso e área e, em seguida, combina os produtos com a forma de embalagem com maior eficiência de espaço, ajuda a melhorar o uso de embalagens de cerca de 290 milhões de encomendas por ano e reduz a quantidade de materiais desperdiçados devido à sobre-embalagem em 15%.

Para economizar papel, a Cainiao também expandiu o uso de etiquetas de envio eletrônico para substituir os adesivos de papel tradicionais. A empresa aplicou etiquetas de remessa eletrônica em cerca de 100 bilhões de encomendas nos últimos cinco anos, ajudando a compensar 1 bilhão de quilogramas de emissões de carbono.

“A logística verde é uma parte essencial do nosso modelo de negócios”, disse Niu Zhijing, que lidera a Campanha Go Green da Cainiao. “Acreditamos que a sustentabilidade só pode ser incentivada através de esforços conjuntos em toda a cadeia de valor, desde fornecedores de embalagens, plataformas e marcas de comércio eletrônico até empresas de entrega expressa, consumidores e formuladores de políticas. Todas as partes interessadas precisam agir em conjunto.”

“Também queremos inspirar os consumidores a agir, facilitando a participação por meio de pequenas ações”, disse Niu.

Starbucks abre microcafé focado em pedidos on-line

O local, na Penn Plaza, em Nova York, tem apenas 28 metros quadrados para os clientes – uma fração da área tradicional para mesas na rede Starbucks e aproximadamente do tamanho de uma sala de estar espaçosa. A loja não possui recursos como quadro com cardápios e vitrine de pastelaria, e o caixa é discreto e fora de vista.

Os clientes que fazem pedidos por telefone podem retirá-lo quando este é exibido em uma tela digital. Os transeuntes que entram na loja são bem-vindos, mas o espaço foi projetado para acomodar pedidos digitais.

A ideia da maior rede de cafeterias do mundo é simples: manter as vendas em alta, gastando menos com aluguel e salários. A Starbucks planeja investir mais em mão de obra inicialmente – contratando mais pessoas do que o necessário -, mas a empresa planeja que o novo protótipo funcione com uma equipe limitada.

Há planos de abrir lojas semelhantes em cidades como Boston, Chicago e Los Angeles, disse Katie Young, vice-presidente de mercados urbanos da Starbucks, em entrevista. A primeira loja de retirada de pedidos terá cerca de 90 metros quadrados no total, que incluem a área da cozinha, em comparação com os cerca de 170 metros quadrados de uma cafeteria padrão da Starbucks nos EUA.

A Starbucks divulgou vendas e receitas que superaram as estimativas dos analistas na quarta-feira. EUA e China, os maiores mercados da rede, puxaram os resultados. A gigante de cafés foca no controle de despesas no ano fiscal de 2020 em meio às projeções de crescimento mais lento para vendas no conceito mesmas lojas.

A Starbucks disse que está investindo em inteligência artificial para ajudar funcionários nos restaurantes e economizar custos de mão-de-obra.

Starbucks abre microcafé focado em pedidos on-line