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As tecnologias que estarão em evidência na retomada

As tecnologias que estarão em evidência na retomada

Com o comércio sendo conduzido a um caminho de reabertura gradual dos negócios, o desafio para o varejista está em encontrar, ao mesmo tempo que busca uma equação que seja favorável para a reabertura, a criação de um ambiente de vendas que seja convidativo e acolhedor, sem abrir mão de fornecer todos os processos e mecanismos possíveis para que seus consumidores sintam-se seguros e aptos a voltarem a comprar.

Se os pequenos negócios vão precisar usar de pessoas e processos mais simples, como a disponibilização de álcool gel, o uso de termômetros de leitura rápida ou uma pessoa para controlar a entrada e saída de consumidores da loja, mantendo um número adequado de ocupação, é fato que muitos varejistas poderão buscar na tecnologia um apoio para a criação de ambientes que além da segurança, se mantenham produtivos e eficientes, buscando a minimização de custos e a maximização de resultados. Algo essencial para esse momento.

Em termos de tecnologias, os sistemas de vídeo analytics parecem ter encontrado seu grande momento. Compostos de câmeras e sensores dotados de inteligência artificial, estão sendo utilizados para questões que vão desde o controle de entradas e saídas de pessoas (por conta do controle de ocupação), passando até mesmo pelo emprego de câmeras térmicas, capazes de identificar a variação de temperatura dos consumidores, um dos importante indicadores no caso do novo coronavírus.

E o controle de pessoas não para somente no vídeo analytics. Uma novidade que veio à tona durante a pandemia está no controle de pessoas por sinal de celular, capaz de registrar comportamentos ou quantidades, sem a necessidade de se identificar os usuários, e que foi amplamente divulgada por entidades públicas que utilizaram o sistema para controle dos índices de isolamento da população. Algo que poderá ser utilizado, por exemplo, para entender a retomada em corredores comerciais e shopping centers.

Além disso, a necessidade de tecnologias que permitam o que em outro artigo chamei de “Touchless Retail”, estão na questão dos meios de pagamento. O reconhecimento facial, antes uma utopia para muitos negócios, passa a se tornar cada vez mais realidade e os exemplos em breve poderão ser vistos, com tecnologias que vem sendo oferecidas tanto por grandes players de mercado, como startups, e  que serão aplicáveis em questões que vão desde o reconhecimento de funcionários em empresas, substituindo os relógios de ponto, à tecnologias que permitirão que se pague uma conta sem a necessidade de dinheiro, cartão, ou senha.

Decorrente da expansão digital que a pandemia parece ter trazido, com uma estimativa de crescimento de até 30% no e-commerce em termos de canal, operações que facilitem a compra sem a necessidade de contato ou que promovam uma experiência cada vez mais rápida, como sistemas de drive-thru, áreas de “click & collect” (clique e retire), smart lockers (similares à vending machines), ou até mesmo lojas completamente automatizadas, à exemplo da Amazon Go nos Estados Unidos serão muito mais vistas já no segundo semestre no país, com diversas iniciativas tomando forma, em modelos que tomam forma como a recente Omnibox, que oferece uma interessante experiência, inicialmente sendo instalada em condomínios pela Grande São Paulo.

E se a venda ganhou novos caminhos, passando de uma venda passiva, para uma venda totalmente ativa, os canais das redes sociais nunca foram tão importantes para o varejo nesse momento. Já está havendo uma nova onda de softwares que auxiliam o controle, o direcionamento e uma melhor interatividade entre vendedores e consumidores através dessas ferramentas. Nos Eua, Hero e The Call List são duas startups que tem apoiado de forma interessante a conexão nesse sentido.

[…] Se o mercado nunca pareceu tão difícil, e tão complexo, nunca houve tantas oportunidades para se inovar e buscar novos caminhos no negócio como hoje. E a tecnologia terá papel fundamental nessa retomada.

Por Caio Camargo -3 de junho de 2020 – https://www.mercadoeconsumo.com.br/2020/06/03/as-tecnologias-que-estarao-em-evidencia-na-retomada

A “Era Humanológica”, as Novas Competências e um Velho Hábito!

Era Humanológica

No início desse ano, tivemos oportunidade de participar de mais uma edição do maior congresso de varejo do mundo, a NRF 2020. Aproveitando a viagem a Nova York, fizemos visitas técnicas a diversas operações de lojas – marcas que vêm introduzindo inovações em suas estruturas, formatos de negócios, processos de atendimento ou propostas de valor.

O resultado dessa missão foi fantástico… pudemos identificar dez macro tendências de varejo que impactarão na transformação das empresas para que consigam atender os novos hábitos, nas jornadas de compras das pessoas, em um novo cenário que chamamos de “Era Humanológica” – “Era” que tem como base a integração da conexão humana aos recursos tecnológicos, aprimorando a experiência de compra ao longo de toda jornada.

Durante o período que estávamos em Nova York, uma epidemia do novo Coronavírus já acontecia em território chinês. Dois meses depois, a epidemia já havia se transformado em pandemia, causando impactos violentos nas economias de todos os países ao redor do Mundo. Como sabemos, o isolamento social virou prática comum e, em muitas partes do Mundo, o Block Down foi necessário para reduzir a velocidade de transmissão do vírus e salvar vidas. Com portas fechadas e consumidores isolados em suas residências, quem ainda não havia desenvolvido seus canais digitais de atendimento ficou “ilhado”, sem conexão com o mercado consumidor.

Quem já havia iniciado a transformação digital de suas empresas também sofreu, pois o aumento repentino do uso de canais digitais também exigiu adequações em processos, ferramentas, plataformas tecnológicas e, principalmente, nos profissionais. As macro tendências que compõe a “Era Humanológica” se tornaram ainda mais relevantes.

No primeiro momento de isolamento social, foi admirável ver empresas estabelecendo processos ágeis para redesenhar suas operações de atendimento aos clientes e empresas de tecnologia desenvolvendo soluções para que mais empresas estivessem engajadas na transformação digital. Descobrimos que somos mais capazes e rápidos do que imaginávamos no tema de incorporação tecnológica à jornada de compra… A “Era Humanológica” começou a ser incorporada nas empresas mais cedo do que imaginávamos quatro meses atrás.

Mas cadê a parte Humana da “Era Humanológica” se adequando ao novo cenário? Qual será o novo papel dos profissionais de atendimento aos clientes nas lojas físicas? Qual será o papel das lojas físicas no período pós COVID-19? Uma coisa é certa… as lojas físicas continuarão existindo. O varejo é grande gerador de empregos das economias e precisamos desses trabalhadores ativos para impulsionar a retomada das operações e as recuperações econômicas. Também é certo, observando os países que já iniciaram as reaberturas de portas das lojas, que o fluxo de clientes e o volume de consumo apresentam retração.

Mais do que uma transformação digital, estamos diante de uma iminente transformação cultural, onde todos precisarão incorporar novas competências – conhecimentos, habilidades e atitudes – principalmente em um país como o Brasil, que já enfrentava um baixo nível qualificação profissional.

A urgência de desenvolvimento de novas competências profissionais é tão grande quanto a de transformação digital, mas parece que o velho hábito de não qualificar as pessoas que representam a Marca continuará sendo prática comum em nosso país. Largaram na frente as empresas que, mesmo colocando suas equipes em jornadas de trabalho reduzidas ou suspendendo contratos de trabalho, investiram em qualificação de seus profissionais. Quando as portas das lojas se abrirem e os clientes entrarem, será que as equipes de atendimento estarão qualificadas para fazer a conexão emocional da Marca com esses clientes? Será que as equipes terão competências para trazer clientes às lojas?

Como diz Harry J. Friedman, fundador do The Friedman Group e autor do Best Seller sobre vendas “Não Obrigado, Estou Só Olhando”, “Vendedores existem para converter potenciais clientes em efetivos compradores”. Mesmo que a compra seja feita em outro canal de vendas da empresa, o papel dos seres humanos das lojas será fundamental para a decisão de compra. Em um cenário de redução de fluxo, a frase de Friedman tem muito mais sentido.

Perder uma oportunidade de venda poderá ser a diferença entre sobreviver ou não nesse novo momento do mercado, mas é certo que, na “Era Humanológica”, a competência mais importante que as empresas deverão ter é saber abandonar o velho hábito de não qualificar as pessoas que representam a Marca

Por Luiz Guilherme Baldacci – 21 de maio de 2020 1846 – https://www.mercadoeconsumo.com.br/2020/05/21/a-era-humanologica-as-novas-competencias-e-um-velho-habito

Operação e-commerce: veja as dicas de grandes players do setor em meio à crise

vantagens do ecommerce
No varejo, as facilidades oferecidas pelo ambiente online vão muito além da simples venda por outro canal. E foi para falar sobre isso que o Mercado & Consumo em Alerta trouxe para o seu palco virtual de debates o e-commerce como protagonista na pauta.

Na manhã de hoje (16), sob a mediação de Beth Furtado e Caio Camargo, sócio-diretor da GS&UP, estiveram reunidos Luiz Henrique A. Escobar, head de E-commerce do Carrefour Brasil; Roberto Butragueño Revenga, diretor de Atendimento do Varejo e e-commerce da EBIT / Nielsen; Júlio Rodrigues, diretor Executivo de E-commerce da Magazine Luiza e Leonardo Cavalcanti, diretor de Tecnologia do Supermercado Nordestão.

Em todas as edições são extraídos insights sobre a discussão, que listamos a seguir:

1 – O momento fez com que muitas pessoas comprassem pela online pela primeira vez. E nos mercados onde a epidemia começou antes, os dados mostram que esse consumidor adere a esse novo canal como um hábito de compras. Além disso, o crescimento de vendas online nas categorias não tradicionais como hortifruti e congelados, passaram a ser categorias de destaque nas vendas online;

2 – O coronavírus adiantou o processo de evolução do varejo digital no Brasil o que resultou em um crescimento de clientes digitais 60+ bastante expressivo mostrando uma oportunidade ainda não aproveitada de sortimento e ferramentas para apoiar esse público. Além disso, não há lojas online especializadas nesse público;

3 – A experiência e suporte de atendimento que você entrega para o cliente que está comprando online pela primeira vez irá determinar a permanência dele nesse canal pós-Covid;

4 – É importante entender o e-commerce como um canal que carece de toda atenção que uma loja física. Antes de decidir vender online, é importante conhecer as vantagens e desvantagens do modelo “Loja própria” e do modelo “Marketplace”;

5 – Um dos desafios de ter uma estrutura de vendas online para empresas que já tem estruturas físicas é transmitir os pontos fortes da marca. É relevante entender que a embalagem e a experiência de encantamento da entrega são diferencias importantes para e-commerce;

6 – O varejo online serve de apoio fundamental às redes de lojas físicas. Como exemplo nessa páscoa, as entregas das compras feitas online foram feitas pelos franqueados das redes de chocolate.

Confira agora algumas dicas compartilhadas pelos especialistas durante a live:

1 – É importante estar ligado às tendências mundiais para se antever às notícias locais sobre os próximos passos com relação ao Covid-19;

2 – Alterar a comunicação com o consumidor para tornar esse momento menos assustador e imediatista;

3 – Compras feitas longe dos produtos consumidos (televendas, e-commerce, catálogo) geram novos desafios que já foram superados a muito tempos no varejo físico.

Papo reto, direto com o consumidor

Durante muitos anos, ao apoiarmos indústrias na aproximação de suas marcas com os consumidores, invariavelmente desenvolvíamos o melhor formato de loja que traduzisse a proposta de valor da marca e seu posicionamento. A loja sempre foi o ponto de contato mais eficiente para a marca se relacionar com o público alvo, criar uma experiência imersiva de compra, estabelecer uma confiança no relacionamento, controlar sua oferta e captar importantes informações sobre os hábitos dos seus clientes e reaplicá-las em seus negócios.

Esse artigo trata justamente sobre a rápida mudança de hábitos e as novas oportunidades que as marcas têm para chegar até o seu consumidor.

O papel da loja sofre uma mudança definitiva quando a relação de fidelidade que os consumidores tinham com um canal de vendas ou com um formato específico, acaba.

 Como consequência, a estratégia para uma marca ir ao varejo deve levar em conta um hábito de consumo mais plugado, diversificado, mais exigente e agnóstico do canal do que nunca. A sedução do contato direto, sem intermediários, a qualquer momento e lugar, promovido pelo desenvolvimento tecnológico, exige respostas ágeis das marcas e reduz as barreiras de entrada de novos competidores que criam novos modelos de negócio, aumentando a competitividade do mercado.

Neste cenário de absurda rapidez de transformação de consumo, existem 3 tipos de marcas:

  • marcas tradicionais que estão buscando agilidade e que, muitas vezes, o peso, a lentidão e os processos de suas corporações não permitem atuar na velocidade correta;
  • marcas que não estão enxergando essa transformação. Essas, porém, não terão vida longa;
  • as novas marcas que já nascem com um mindset moderno, que estabelecem um papo direto e reto com seus consumidores.

As marcas iam ao varejo em busca de um contato mais próximo com quem consome. Hoje, elas podem ir diretamente ao consumidor, sem que isso signifique o fim do varejo.

Nos últimos anos, surgiu um novo termo para definir as marcas que já nascem digitais, que dialogam diretamente com seus clientes, têm presença física no varejo, mas não fazem distinção entre os canais. São as DNVB, Digitally Native Vertical Brands, ou, numa tradução livre, Marcas Nativas Digitalmente Verticais.

No varejo, é fundamental enxergar o cliente como único, independente do canal de contato. Como uma resposta clara à essa necessidade, as DNBVs são um só negócio, um só canal vertical de contato direto da marca com seu consumidor. Integrando o ON e OFF, se valendo de todos os benefícios de inteligência de dados que esse modelo permite.

O que caracteriza uma DNVB:

  • O principal meio de interação,  transação e storytelling para  os  consumidores é através da internet e se valem de muita tecnologia no seu modelo de negócio;
  • A DNVB  é  maníaca  pela  experiência  e  intimidade  com  o  A  experiência  se  sustenta  em  três  pilares:  produto  físico,  experiência  digital (com utilização de dados para criar intimidade com o consumidor)  e  atendimento  ao  cliente;
  • A DNVB  raramente  opera  APENAS  em  canais  digitais, estendendo sua atuação para o off-line através de varejo físico estimulando a experimentação com lojas próprias e parcerias exclusivas com grandes varejistas;
  • São marcas verticais. O nome da marca é o mesmo no digital (em seu site, e e-commerce) como no seu produto físico.

Que fique bem claro: apesar de serem comercializadas prioritariamente pelo digital, as DNVB, como definição, NÃO SÃO um e-commerce. O canal digital é apenas uma camada de ativação comercial e não seu ativo principal. A marca é.

Quem desenvolveu o termo DNVB foi Andy Dunn, que, em 2007, criou a BONOBOS, uma legítima marca digital vertical de moda masculina que quando surgiu confundia-se com um showroom e, recentemente, foi comprada pelo WalMart por US$ 310 milhões. Há quem diga que a ida de Andy Dunn para dentro do gigante varejista ajudará a empresa a acelerar sua transformação digital.

Novas marcas que conversam verticalmente com seus clientes estão crescendo e ganhando o mercado:

  • Warby Parker revolucionou a forma de comprar óculos. Hoje vale mais de um bilhão de dólares e tem mais de 65 lojas físicas;
  • Dollar Shave, startup que incomoda a gigante Gillette, foi comprada pela Unilever por U$1 bilhão;
  • Casper, fundada em 2013, vende colchões e travesseiros em caixas entregues diretamente na casa dos seus clientes. Tem hoje cerca de 13 lojas e pretende abrir 200 lojas físicas nos próximos 3 anos. Está revolucionando um mercado “adormecido” do varejo de colchões americano e serviu de inspiração para a brasileira Zissou.

O desenvolvimento e amadurecimento das DNVBs podem ajudar, e muito, tanto as indústrias tradicionais a repensarem sua forma de chegar ao seu consumidor, como oxigenar o modelo desgastado de varejo puramente baseado em lojas físicas.

ProXXIma – 21 de setembro de 2018 – Por Alexandre van Beeck

https://www.proxxima.com.br/home/proxxima/how-to/2018/09/21/papo-reto-direto-com-o-consumidor.html

O novo status do delivery em foodservice

Conveniência é a palavra de ordem. Por ser a máxima para o consumidor, o delivery assume papel fundamental na concretização dessa promessa no mercado de foodservice.

Segundo dados da pesquisa Crest, em 2017 o delivery representou 7% do faturamento dos negócios de alimentação fora do lar. Num mercado caracterizado pela pulverização, o gráfico abaixo destaca a performance dos quatro principais segmentos de entrega, reforçando a ampla concentração de 23% em Quick Service Restaurant, terminologia americana para o usual Fast Food.

Fonte: Pesquisa Crest, 2017 – Gráfico 1 – Concentração de pedidos delivery em foodservice

A combinação dos aplicativos para pedido e entrega segue em franco crescimento entre os consumidores brasileiros, porém, a equalização financeira para os operadores de foodservice nem sempre é verdadeira, uma vez que os grandes players do setor de aplicativos praticam taxas que, em algumas operações, não permitem a rentabilização do modelo.

Em resposta à necessidade de recomposição das margens dos operadores no delivery, surgem aplicativos web com uma nova proposta como, por exemplo, o Super Menu, que combina a função para pedido delivery e salão, ampliando a oportunidade de digitalização do relacionamento do estabelecimento com o consumidor, em um modelo de remuneração bastante palatável. No eixo de entregas, a Rappi é destaque como empresa unicórnio e Loggi se mostra em evolução nas soluções para delivery no foodservice.

No contexto de acesso e conveniência, há de se destacar ações como a da brMalls, que possui 39 bandeiras de Shoppings sob sua gestão e firmou parceria com a Delivery Center, que, além de entregar qualquer produto das lojas dos malls, atenderá ao delivery da praça de alimentação. Outro exemplo nessa linha é a parceria do Shopping Mueller de Curitiba com o James Delivery, outro aplicativo de entrega com operação de forma semelhante.

A construção de um modelo de delivery rentável em foodservice deve considerar 5 pontos:

  • Segmentação – ela dirige a escolha do consumidor segundo seus desejos e preferências.
  • Definição de mix – assertividade em produtos preferidos pelo cliente.
  • Embalagem – manutenção da integridade do produto em qualidade e segurança na não violação.
  • Precificação – combos e promoções.
  • Pontualidade na entrega – construção de relação de confiança.

O delivery é uma oportunidade para alavancar receita em operações instaladas e, cada vez mais, discute-se como modelo de negócios. O clássico case do China Box que por anos não teve loja mostra-se inteligente e atraente como oportunidade para redes e empreendedores do segmento.

Vale a reflexão para o seu negócio!

A febre dos deliveries de quase tudo

Uma verdadeira revolução está ocorrendo nas principais cidades do mundo e do Brasil. Trata-se do delivery de quase tudo. Com a correria do dia a dia, o trânsito caótico e intenso e a crônica falta de tempo das pessoas, os aplicativos de entregas proporcionam enorme conveniência no momento em que fazem os consumidores pararem de gastar o tempo para ir comprar e buscar seus produtos e daí praticarem seus hobbies ou utilizarem este tempo da maneira que preferirem.

Na realidade, o estouro do delivery de comida não é exatamente de agora. O boom do delivery ocorreu mesmo nos anos 80, em São Paulo, quando contava com mais de 200 disk-pizzas. Mas os pedidos eram feitos por telefone e as ligações eram uma verdadeira via-crúcis. Das pizzas  vieram em seguida a comida chinesa, a japonesa, as esfihas e o hábito se popularizou.

Mas com o advento dos smartphones é que se popularizaram de fato os aplicativos de delivery. O surgimento do Iphone e da internet móvel, deram aos usuários o poder de escolher à vontade, tomando o tempo que precisar, de maneira simples e confortável, com pouco ou nenhum risco de errar o pedido e mantendo um baixo custo operacional das empresas.

Em 2013 vieram os primeiros aplicativos de comida pronta como a IFood, a Pedidos Já! E o HelloFood (este 2 últimos já foram incorporados pelo IFood). Estas empresas viveram uma época romântica, convivendo com os próprios restaurantes, que tinham suas próprias equipes de entregas.

Mas é agora em 2018 que vemos uma profusão de aplicativos como a Rappi, Glovo, Loggi, UberEats e o próprio IFood travando uma verdadeira guerra pelo consumidor (e pelos estabelecimentos, restaurantes e motoboys). Está em jogo a conquista do maior mercado de entregas curtas da América Latina, e estes quatro players – a espanhola Glovo, a colombiana Rappi e as brasileiras Loggi e Ifood – protagonizaram megarounds nos últimos meses, ou captações de investimentos de mais de 100 milhões de dólares. A Ifood, líder do setor que detém 60% do mercado, foi além e recentemente foi protagonista do maior investimento em uma empresa de tecnologia na América Latina até o momento, recebendo um aporte recorde de US$ 500 milhões!

O app Rappi é o que demonstra maior agressividade para crescer por aqui. Chegou no Brasil  final do ano passado, possui hoje 3,6 milhões de usuários, “milhares” de estabelecimentos e dois mil funcionários. O país apresenta uma taxa de crescimento de 30% mensalmente. São 800 mil brasileiros na plataforma, ou 21% do total de usuários. As metas para o futuro são ainda mais ambiciosas: até dezembro deste ano, o negócio espera receber 11 mil pedidos por hora e nos próximos três anos, projeta chegar a 80 milhões de usuários. O principal mercado para a Rappi, hoje, é o Brasil.

Diante deste novo cenário, a guerra do delivery se dá em outro patamar. O mercado de entregas curtas está ultra aquecido. Segundo a Abrasel (Associação brasileira de bares e restaurantes), somente o delivery de comidas faturou mais de R$ 10 bilhões em 2017 e entregou 40 milhões de refeições. No mesmo período, o comércio eletrônico faturou 59,9 bilhões de reais e enviou 203 milhões de pacotes.

De olho neste mercado, a Br Malls, maior empresa de shopping centers no Brasil, recentemente adquiriu participação na “Delivery Center”- startup gaúcha que criou esta integração entre o varejo físico ao online, com entrega de produtos no mesmo dia ou até mesmo na mesma hora da compra, utilizando shoppings como centros de distribuição. Os itens comercializados vão desde vestuário e eletrônicos até fast food.

A empresa prevê atingir um total de 200 centrais em operação no País no curto a médio prazo. Já possui nove unidades em operação. Para 2019, a previsão é de abrir uma loja por semana. As centrais da Delivery Center ficam dentro dos shoppings ou em seus estacionamentos e mantêm uma equipe de pessoas que recebem os pedidos de consumidores, coletam os itens junto aos lojistas e fazem a entrega rápida via motoboys. A parceria está dando tão certo que, especialistas projetam aumento superior a 5% nas vendas totais da BR Malls no prazo de quatro anos.

Hering inaugura loja conceito no Shopping Morumbi, em São Paulo

Foi inaugurado no Morumbi Shopping, em São Paulo, a Hering Experience, loja conceito da marca de roupas. O objetivo do local é colocar a relação com o consumidor em primeiro lugar, destacando o storytelling da marca. A tecnologia é usada para oferecer facilidades e fortalecer esta relação. O espaço proporciona uma experiência interativa, com funcionalidades de serviços e personalização.

A loja conceito foi pensada para que o cliente seja o protagonista. Na vitrine, ele pode interagir e tirar fotos, o que também é possível nos outros ambientes Instagramáveis da loja. O espaço “Do seu jeito” é dedicado para a escolha de estampas exclusivas para imprimir nas camisetas, que ficam prontas na hora, em um processo que deve durar cerca de cinco minutos. Em frente ao ponto de venda, uma televisão disponibiliza conteúdo personalizado.

No provador, o consumidor tem toda a coleção disponível para consulta em uma tela touch screen, por meio da qual pode descobrir quais são as peças que podem ser combinadas com a que está sendo provada. Se ele quiser novas peças ou tamanhos, a solicitação pode ser feita ao vendedor sem sair da cabine.

Para o Diretor de Negócios Hering, Thiago Hering, o novo espaço quer ampliar a experiência de compra: “usamos a tecnologia como instrumento de otimização desta loja conceito, onde o consumidor está no comando de tudo. Ele define como quer conhecer os produtos, analisar suas combinações e até como comprar”.

O local abriga sensores que identificam as preferências de maneira personalizada e outras funcionalidades de gadgets estão espalhadas pelo espaço. “Mais do que disponibilizar a facilidade para nosso público, queremos conhecê-lo ainda melhor e valorizar – cada vez mais – nossas relações”, destacou Hering.

A loja do Morumbi Shopping segue o conceito omnichannel. “A Hering Experience concentra diferentes modelos de canais de venda em um único espaço. Nesta loja, é possível fazer compras e receber os produtos em casa, ou retirar em um locker o que foi comprado pelo site”, disse o diretor.

Algumas funcionalidades do local são invisíveis aos clientes, mas facilitam o trabalho e administração da loja, auxiliando o time do ponto de venda a oferecer sua melhor performance. O estoque, por exemplo, estará bem abastecido e com o sortimento de acordo com a demanda, já que as etiquetas RFDI atualizam automaticamente o sistema sobre a venda e avisam que a peça já não está mais disponível. A equipe também tem à disposição um dashboard que, baseado na disposição dos produtos, sinaliza as áreas quentes e frias em vendas da loja, segundo o interesse dos clientes; os sentimentos dos visitantes em relação às peças, por meio de análise facial, e traça o perfil dos visitantes da loja, o que pode orientar estratégias de disposição das peças.

Muitas das tecnologias usadas na loja são nacionais e foram desenvolvidas por statups apoiadas pela companhia. A ICXLabs, por exemplo, desenvolveu o espelho interativo, que permite navegar no catálogo de produtos escolhendo modelos e variações de cores disponíveis.

A Hering planeja expandir o conceito da Hering Experience, ou parte de suas funcionalidades e sistemas pontuais, para outras lojas próprias e franquias em breve

Hering abre primeira loja com todas as suas linhas de produtos

A marca de vestuário Hering inaugurou a primeira unidade que reúne todas as suas coleções. Localizada no Park Shopping São Caetano, a nova loja comercializa as linhas Hering, Hering Kids, Hering POP, Hering Intimates e Hering Pets. De acordo com a companhia, o objetivo da inauguração é aprimorar a experiência oferecida para os consumidores, diversificar os formatos de loja e facilitar as compras dos clientes.

O design do espaço segue o mesmo estilo das outras lojas da marca, sendo projetada para que os consumidores se sintam livres para montarem looks e escolherem o seu estilo.

A ideia desta loja é facilitar e tornar única a jornada de consumo. Ao invés de o consumidor precisar transitar entre várias lojas para encontrar os itens de sua necessidade, ele vai localizar na loja tudo o que precisa para si próprio e para outras pessoas.

Os itens de moda femininos e masculinos ficam posicionados na entrada da loja e, na parte central, estão as camisetas básicas e o quiosque Hering POP, com peças baseadas em temas como filmes, séries, comportamento, games, música e literatura. Neste mesmo espaço, os consumidores podem customizar camisetas Hering.

Na segunda metade da loja, são reservados espaços para as linhas Kids, inclusive com um canto onde as crianças podem brincar, além de coleções underwear, intimates e pets. Próximos aos caixas estão produtos de papelaria e demais itens presenteáveis.

A área de provadores é ampla e conta com a presença de um consultor de moda, que pode oferecer dicas de estilo e de looks para todos os consumidores. Este profissional ficará todos os dias na loja, a partir das 14h.

A loja oferece itens básicos e informações sobre moda, além de outros itens da marca e de empresas que têm sinergia com a Hering, agregando à jornada de compra do visitante. Maiôs, biquínis, sandálias, garrafas térmicas e copos fazem parte do mix de produtos.

A mega store possui estratégia omnichannel, permitindo que o consumidor realize, retire ou receba as suas compras da forma que desejar.

Por Imprensa Mercado & Consumo - 11 de dezembro de 2019
https://www.mercadoeconsumo.com.br/2019/12/11/hering-abre-primeira-loja-com-todas-as-suas-linhas-de-produtos/?__dPosclick=PG9Go.BCe.93fd

Alibaba investe em sustentabilidade neste Single’s Day

O Alibaba atendeu 1,3 bilhão de pedidos de entrega na edição deste ano do Single’s Day, também chamado Global Shopping Festival. Todo este volume de entregas gera uma enorme quantidade de caixas e, portanto, de lixo. Diante deste panorama, o Alibaba se comprometeu a fazer do maior evento de vendas do mundo uma data relacionada não apenas a consumo, mas também a sustentabilidade.

“Nos últimos dez anos, continuamos a estabelecer novos recordes da GMV e com isso nossa responsabilidade aumentou”, disse Jiang Fan, presidente da Taobao e Tmall. “O 11.11 deste ano não será apenas sobre nossos volumes GMV, mas também sobre desenvolvimento sustentável”.

Para esse fim, ele disse que o Alibaba montou estações de reciclagem de caixas e sacolas indesejadas – 40 mil delas – em toda a China, por meio da Cainiao Smart Logistics Network, enquanto seus parceiros de correio expresso estão hospedando outras 35 mil estações.

Esses 75 mil locais continuarão a funcionar como estações de reciclagem permanentes após o evento de vendas, ajudando a reciclar mais de 100 milhões de caixas anualmente, de acordo com as estimativas do Alibaba. A companhia também estabelecerá o dia 20 de novembro como o “Dia Nacional de Reciclagem de Caixas de Papelão” na China, implantando estações de reciclagem rápida em 180 bairros de Xangai, Pequim, Guangzhou, Shenzhen e Hangzhou naquele dia.

Para cada caixa reciclada nas estações de reciclagem de Cainiao, os consumidores podem escanear um código QR nos aplicativos Taobao, Cainiao ou Alipay para receber pontos de “energia verde” no mini-programa do Alipay Ant Forest. Seus pontos podem ser trocados pelo plantio de árvores nas áreas mais áridas da China, como as regiões desérticas da Mongólia Interior, Gansu, Qinghai e Shanxi.

O Alibaba também estima que mais de 50 milhões de pessoas tenham participado dos esforços de logística verde durante o festival de compras. Os consumidores podem se envolver online e offline, fazendo desde compras ecológicas até a reciclagem de embalagens.

Antes do evento, os consumidores puderam fazer parte do esforço de reciclagem por meio do aplicativo Mobile Taobao e receber “Meow Coins”, uma moeda de jogo interativa que se converte em descontos nas compras do 11.11. Mais de 20 milhões de pessoas utilizaram o aplicativo em 11 de novembro.

O Alibaba também está incentivando os consumidores a reciclar seus produtos indesejados, em vez de jogá-los fora. De 1 a 11 de novembro, a empresa organizou um programa de troca de aparelhos e eletrônicos nos aplicativos Taobao, Idle Fish e Alipay.

Os consumidores puderam doar dispositivos usados ​​de 80 categorias, de telefones e laptops a aparelhos de ar condicionado e máquinas de lavar, e receber compensação pelos itens reciclados, além de descontos especiais para comprar novos. Por exemplo, os consumidores poderiam receber até RMB 4.112 (US$ 587) pela reciclagem de um iPhone X, além de pacotes vermelhos no valor de RMB 411 para comprar um novo modelo.

O Tmall, o mercado de comércio eletrônico B2C do Alibaba, também realizou o descarte ecológico de produtos, como o recrutamento de mais de uma centena de produtores reais para fazer transmissões ao vivo promovendo o arroz de água salgada, uma alternativa mais sustentável à cultura de arroz, que faz uso intensivo de água do mar diluída em vez de água fresca.

A plataforma vendeu 358 mil kg de arroz de água salgada em apenas dez dias nas pré-vendas do 11.11. Isso representa o equivalente a 716.000 metros quadrados de terra que foram transformados de “terras residuais” afetadas pelo sal em terras aráveis.

Quase 40 marcas da Tmall, como L’Oréal e Giorgio Armani Beauty, optaram por usar materiais de embalagem ecológicos, como caixas que não precisam de fita adesiva. Eles enviaram 150 milhões de caixas livres de plástico no ano passado, ajudando a economizar mais de 200 milhões de metros de fita plástica.

A Cainiao também fez parceria com o Tmall Supermarket e Lingshoutong para promover a reutilização de caixas nas operações diárias. Hoje, mais de 70% de suas entregas são enviadas em caixas de papelão reutilizadas, em vez de novas embalagens.

Quando os consumidores fazem suas compras no supermercado Freshippo, no Alibaba, eles recebem pontos de energia verde do programa Ant Forest ao optar por sacolas plásticas. Os compradores do Freshippo contribuíram com quase 1 bilhão de pontos até outubro, o equivalente ao plantio de 560 mil árvores.

A rede também procurou ampliar seus esforços de redução dos resíduos de plástico, projetando embalagens mais eficientes, o que ajudou a economizar cerca de 70 toneladas de plástico.

Isso ocorre quando os consumidores chineses se tornam cada vez mais conscientes do meio ambiente. No início deste mês, o braço de pesquisa do Alibaba Group, AliResearch, disse que mais de 380 milhões de consumidores compraram produtos ecológicos em Taobao e Tmall no ano passado, a maioria dos quais é jovem: cerca de 41,8% desses consumidores nasceram após 1990 e 32,9% nasceram depois de 1980. Nas plataformas, as pesquisas por palavras-chave como “biodegradável” aumentaram 284%, enquanto por “coleta de lixo” aumentou 2 mil vezes.

Essas medidas seguem a campanha verde mais abrangente da Cainiao até o momento: a Alibaba Green Logistics 2020. A campanha apresenta esforços conjuntos de toda a empresa para melhorar a reciclagem de materiais, embalagens, planejamento de rotas e métodos de entrega para reduzir o desperdício e promover a sustentabilidade.

A Cainiao disse que seu algoritmo de desenvolvimento de embalagens inteligentes, que avalia itens comprados por categoria, volume, peso e área e, em seguida, combina os produtos com a forma de embalagem com maior eficiência de espaço, ajuda a melhorar o uso de embalagens de cerca de 290 milhões de encomendas por ano e reduz a quantidade de materiais desperdiçados devido à sobre-embalagem em 15%.

Para economizar papel, a Cainiao também expandiu o uso de etiquetas de envio eletrônico para substituir os adesivos de papel tradicionais. A empresa aplicou etiquetas de remessa eletrônica em cerca de 100 bilhões de encomendas nos últimos cinco anos, ajudando a compensar 1 bilhão de quilogramas de emissões de carbono.

“A logística verde é uma parte essencial do nosso modelo de negócios”, disse Niu Zhijing, que lidera a Campanha Go Green da Cainiao. “Acreditamos que a sustentabilidade só pode ser incentivada através de esforços conjuntos em toda a cadeia de valor, desde fornecedores de embalagens, plataformas e marcas de comércio eletrônico até empresas de entrega expressa, consumidores e formuladores de políticas. Todas as partes interessadas precisam agir em conjunto.”

“Também queremos inspirar os consumidores a agir, facilitando a participação por meio de pequenas ações”, disse Niu.

Starbucks abre microcafé focado em pedidos on-line

O local, na Penn Plaza, em Nova York, tem apenas 28 metros quadrados para os clientes – uma fração da área tradicional para mesas na rede Starbucks e aproximadamente do tamanho de uma sala de estar espaçosa. A loja não possui recursos como quadro com cardápios e vitrine de pastelaria, e o caixa é discreto e fora de vista.

Os clientes que fazem pedidos por telefone podem retirá-lo quando este é exibido em uma tela digital. Os transeuntes que entram na loja são bem-vindos, mas o espaço foi projetado para acomodar pedidos digitais.

A ideia da maior rede de cafeterias do mundo é simples: manter as vendas em alta, gastando menos com aluguel e salários. A Starbucks planeja investir mais em mão de obra inicialmente – contratando mais pessoas do que o necessário -, mas a empresa planeja que o novo protótipo funcione com uma equipe limitada.

Há planos de abrir lojas semelhantes em cidades como Boston, Chicago e Los Angeles, disse Katie Young, vice-presidente de mercados urbanos da Starbucks, em entrevista. A primeira loja de retirada de pedidos terá cerca de 90 metros quadrados no total, que incluem a área da cozinha, em comparação com os cerca de 170 metros quadrados de uma cafeteria padrão da Starbucks nos EUA.

A Starbucks divulgou vendas e receitas que superaram as estimativas dos analistas na quarta-feira. EUA e China, os maiores mercados da rede, puxaram os resultados. A gigante de cafés foca no controle de despesas no ano fiscal de 2020 em meio às projeções de crescimento mais lento para vendas no conceito mesmas lojas.

A Starbucks disse que está investindo em inteligência artificial para ajudar funcionários nos restaurantes e economizar custos de mão-de-obra.

Starbucks abre microcafé focado em pedidos on-line