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América Latina abraça a ideia dos shoppings como espaços de felicidade

Quando profissionais de shopping centers se encontram, seja onde for, a conversa é uma só: as mudanças que acontecem, de maneira cada vez mais rápida, no formato do produto. Não foi diferente na RECON Latin America, mais importante evento do setor no continente, promovido semana passada pelo International Council of Shopping Centers, em Lima, onde fiz uma apresentação sobre tendências do varejo.

Alimentação foi um dos temas mais destacados no encontro. Não por acaso. Números apresentados por Tom McGee, presidente do ICSC, mostram que o gasto dos latino-americanos em comida e bebida consumida fora do lar cresceu mais do que o de produtos e serviços. Mas nem tudo são flores. Durante a apresentação dos colombianos da Rappi foi possível perceber que o rápido crescimento dos serviços de delivery de alimentação pode trazer oportunidades, mas também ameaças para os shoppings.

Tom McGee, presidente do ICSC

Até o mês passado o Rappi já operava na América Latina 213 dark kitchens, cozinhas industriais instaladas em prédios localizados em áreas menos nobres, de onde produz e envia pratos encomendados pelos clientes por meio de seu aplicativo. Até o final do ano estima-se que esse número vai pular para 350. Só no Brasil há hoje 35 dessas cozinhas. As dark kitchens podem concorrer diretamente com as praças de alimentação mas, em tese, atendem prioritariamente clientes que não estariam dispostos a deslocar-se até lá. Neste sentido, os shoppings poderiam dispor de espaços periféricos, no estacionamento ou áreas técnicas, por exemplo, para abrigar dark kitchens e lucrar com a onda.

Quando o assunto foi varejo em shopping, todos os palestrantes concordaram que a hora é das lojas que proporcionam experiências para seus clientes. O futurista do varejo britânico Howard Saunders foi feliz ao definir essas lojas como ‘playgrounds das marcas’, onde os consumidores podem vivenciar um conceito que os aproxima daqueles produtos ou serviços, inclusive em outros canais. O arquiteto uruguaio Gómes Platero recorreu à expressão do escritor Doug Stephens para defender a ideia de haver ‘less stores, more stories’ (menos lojas, mais histórias) nos shopping centers.

Howard Saunders, futurista do varejo britânico

Mas nenhum aspecto foi mais marcante do que a visão do shopping como um equipamento com funções muito mais amplas e abrangentes do que simplesmente reunir boas opções de compra. De acordo com McGee, houve nos Estados Unidos, entre 2000 e 2018, um crescimento de 148% na quantidade de projetos de uso misto, aqueles que envolvem não apenas centros comerciais como ainda escritórios, residências, hotéis, locais de eventos, universidades, clínicas etc.

Nas palavras de Platero, os shoppings serão cada vez mais destinos ‘hipermistos’, vocacionados a proporcionar isso tudo e também momentos felizes aos seus frequentadores. Na mesma direção, Juan José Calle, Superintendente do Jockey Plaza Shopping Center, de Lima, disse que seu objetivo é reproduzir o ambiente de uma cidade onde as pessoas são felizes. Não deixa de ser notável que centros comerciais comecem a assumir plenamente o propósito de estimular a felicidade, tendo o consumo como uma consequência natural desse movimento.

Sem dúvida, a poderosa tendência do ‘Work, Live, Play’ (Trabalhe, Viva e Divirta-se), começa enfim a instalar-se também em nosso continente, influenciando não apenas a arquitetura e o mix de lojas dos novos empreendimentos, como influenciando ainda a transformação dos mais antigos. Nesse cenário, o menos recomendável é fazer mais do mesmo. Inovar é obrigatório.

A Disneyficacão dos Shopping Centers

Imagine um megamall capaz de abrigar um imenso parque de diversões, incluindo diversas montanhas russas, parque aquático com 35 escorregas e 13 diferentes atrações, estação de esqui indoor, uma baita pista de patinação no gelo, mais cinema, aquário e Kidzania, entre outras coisas. Impressionante? Espere um pouco, porque tem mais. Acrescente 20 restaurantes, food halls incríveis, espaço para eventos e um mix selecionado de lojas. Que tal?

Esse shopping de sonhos existe e deve inaugurar no final de outubro em Nova Jersey, ali ao lado de Nova Iorque. Não por acaso, seu nome é American Dream (Sonho Americano) e foi desenvolvido pela Triple Five, empresa que também construiu o Edmonton Mall, no Canadá, e o Mall of America, em Minneapolis.

O American Dream é a exacerbação de um conceito que começa a ganhar terreno: a ideia do shopping center como um destino predominantemente de entretenimento, onde o varejo é coadjuvante. Assim como na Disney.

A união do entretenimento com shopping e varejo não é algo exatamente novo. Na década de 90, quando surgiu a primeira versão do que convencionou-se chamar da ‘economia da experiência’, diferentes varejistas usaram a diversão como fator de atração de clientes e diferenciação em relação aos concorrentes, de restaurantes, como Rainforest Cafe até lojas de brinquedos, como Toys R Us e FAO Schartz. Ali, porém, o entretenimento tinha a função acessória de apoiar a venda de produtos. Hoje é bem diferente.

Em tempos de internet, para tirar as pessoas de casa é preciso oferecer experiências muito mais impactantes e relevantes do que as que elas podem dispor no conforto dos seus sofás. Isso passa por salas de cinema de alta tecnologia e muito conforto, bares com jogos, como Dave & Buster’s e atrações como pistas de kart indoor, circuitos de mini golf, espaço para camas elásticas e parques de diversão. Só as operações de escape, para citar um exemplo, aumentaram de duas dúzias no final de 2014 para mais de 2.300 quatro anos depois. Para se ter ideia de como isso anda avançando nos Estados Unidos, entre o primeiro trimestre de 2010 e 2019, a área de mall dedicada a entretenimento em shopping centers americanos cresceu 44,7%, de acordo com dados do ICSC – International Council of Shopping Centers.

Isso significa que todos os shoppings vão tornar-se um destino de entretenimento? Não necessariamente. Essa é sem dúvida uma forte tendência, mas há outras, como o shopping que adquire o papel de centro de uma nova comunidade, onde pessoas podem viver, trabalhar, divertir-se, encontrar-se e resolver pequenos problemas cotidianos.

Há uma pergunta que não quer calar: isso tudo vale também para os shoppings brasileiros?

Não tenho dúvida de que a Disneyficacão dos shoppings já começa a produzir impacto significativo por aqui. Talvez, nesse momento, seja exagero pensar em dedicar 55% da ABL (área bruta locável) para operações de entretenimento, como acontece no American Dream. Mas a demanda dos consumidores por locais onde possam passar bons momentos com os amigos e família é clara como água. A maneira de explorar isso vai depender do lugar, do perfil do público e, claro, da coragem dos empreendedores nacionais.

Iguatemi lança plataforma digital para levar marcas de luxo a todo o Brasil

A partir do mês que vem, as marcas de luxo presentes nos corredores do Iguatemi chegarão ao celular e aos computadores – e na casa dos consumidores em até 48 horas. Essa é a promessa do Grupo Iguatemi, que lança sua plataforma de comércio eletrônico, o Iguatemi 365, em outubro. No formato de marketplace – espécie de shopping center virtual, que junta no mesmo ambiente diversas lojas –, o canal pretende ampliar o alcance do Iguatemi para todo o País. A vitrine virtual nasce com 80 marcas internacionais pesos pesados, como Tiffany, Ermenegildo Zegna e Dolce & Gabbana.

“Nós nos preparamos muito para entrar no negócio online”, disse Carlos Jereissati Filho, presidente do grupo. “Somos a única empresa que tem uma marca ligada ao luxo reconhecida nacionalmente e temos capacidade de fazer uma segmentação que nenhuma outra tem. Por isso, faz todo o sentido fazermos curadoria de marcas e produtos.”

Com faturamento de R$ 13 bilhões proveniente de 15 shoppings, dois outlets premium e três torres comerciais, o Grupo Iguatemi vê uma oportunidade inédita com a plataforma. “No passado, qual era o jogo (em relação à expansão dos shoppings)? Era fazer uma unidade em São Paulo, outra no Rio de Janeiro e outras capitais. Hoje não”, afirmou Jereissati. “Posso estar em São Paulo e vender para o resto do Brasil (pela plataforma) online. Não preciso mais criar um shopping em Recife para levar a nossa marca para lá, por exemplo.”

Na plataforma, o consumidor poderá fazer a compra e retirar no shopping Iguatemi ou pedir para que seja entregue em casa, em qualquer lugar do País, em 48 horas. O canal e-commerce também terá marcas sem loja física no Brasil. “Vai ser um bom lugar para marcas testarem sua aceitação no mercado, antes de investir numa loja física”, afirmou Jereissati.

Além de ser alternativa para os lojistas, Jereissati afirmou que a plataforma também oferece mais alternativas ao consumidor. “Entre 50% e 60% das marcas do Iguatemi estão só em São Paulo”, disse. “Agora, estarão acessíveis para consumidores de todo o País. Quer comprar um Dolce & Gabbana? Entra no 365.”

De acordo com o consultor Luiz Alberto Marinho, sócio-diretor da consultoria GS&Malls, especializada em shopping centers, a venda online é um caminho sem volta, seja para o mercado de luxo ou popular. “As empresas têm de estar no universo online se não quiserem abrir brecha para o concorrente”, disse.

No ano passado, o shopping Cidade Jardim, do grupo JHSF, também lançou sua plataforma digital. Mas, para Marinho, o Iguatemi tem potencial grande para crescer neste mercado e ampliar o alcance de sua marca em todo o País. “A marca Iguatemi é muito forte, o que dá uma vantagem competitiva”, afirmou. “Tem consumidor que viaja para São Paulo só para fazer compras.”

O grupo estudava desde o início dos anos 2000 entrar no segmento e-commerce. No entanto, o projeto era muito caro. “Se você quisesse montar uma plataforma online, teria de comprar um estoque grande. Até há dez anos, o negócio era inviável porque muitas marcas não estavam preparadas para esse mundo digital”, disse Jereissati.

Em testes há alguns meses, o Iguatemi 365 tem cerca de 500 pessoas estão cadastradas, inclusive Jereissati. O grupo não divulga investimentos feitos no novo negócio.

Independentemente das turbulências globais, o mercado de luxo continua crescendo. Em 2018, esse setor, que inclui tanto bens de luxo quanto experiências, movimentou cerca de 1,2 trilhão de euros, crescimento de 5% sobre o ano anterior, segundo a Bain & Company. O mercado de bens pessoais de luxo cresceu 6%, totalizando 260 bilhões de euros.

No Brasil, esse mercado encerrou o ano passado em 2,6 bilhões de euros, queda de quase 10% em relação ao ano anterior, por conta das incertezas em relação às incertezas políticas.

A tendência, de acordo com a Bain, é que as compras de luxo online continuem a acelerar em comparação com os canais físicos. As transações cresceram 22% em 2018, para € 27 bilhões. O mercado dos EUA representou cerca de metade das vendas online.

Fonte: O Estado de S. Paulo – Por Imprensa Mercado & Consumo – 25 de setembro de 2019

Para gerar novas receitas e antecipar o futuro, shoppings devem investir no MBE – Mall Business Ecosystem

A transformação radical pela qual passam os shopping centers não é mais novidade. O perfil e a motivação dos seus frequentadores já não são como no passado, quando esses empreendimentos chegaram a ser rotulados de ‘Templos do Consumo’.

Ainda acontecem muitas compras nas lojas dos shoppings brasileiros, é claro. Porém, uma quantidade cada vez mais significativa de pessoas busca esses locais para simplesmente passar bons momentos ou resolver problemas.

Não é à toa que as vendas do segmento de alimentação têm aumentado três vezes mais rápido do que as de moda em várias redes de shoppings do país. E tem mais: o crescimento dos serviços é ainda maior do que o da alimentação.

Tudo isso representa um grande desafio para os shopping centers, pois as novas operações que chegam, em geral, não pagam aluguéis tão bons quanto as que estão saindo.

Outro fator de preocupação são os estacionamentos, segunda maior fonte de receita dos shoppings, depois dos aluguéis. Nas grandes cidades, principalmente, é possível notar pouco a pouco novos hábitos se consolidando.

Pessoas preferindo lugares mais próximos de casa, onde é possível chegar a pé, crescente uso de bicicletas e patinetes, com o estímulo das empresas que alugam esses equipamentos e, obviamente, o incremento no uso do transporte por aplicativos.

Vale lembrar que boa parte das vendas de automóveis no Brasil hoje é dirigida às empresas de locação de veículos, que, por sua vez, abastecem os motoristas de aplicativos. Frequentadores que vão ao shopping a pé, de bicicleta, patinete ou Uber não pagam estacionamento.

A pergunta que não quer calar é: como seguir elevando receitas nesse cenário tão complexo? A resposta talvez possa ser encontrada na China.

De todas as contribuições que a China tem oferecido ao mundo, em termos de inovação, uma das que mais impressiona quem visita gigantes como Alibaba ou Tencent é o modelo de ecossistema de negócios.

Em oposição às estruturas tradicionais, o ecossistema de negócios se baseia em uma disciplinada integração entre empresas independentes, que atuam de maneira harmônica para ampliar sua presença na vida dos clientes, diferenciar-se fortemente de seus concorrentes e usar sinergias para gerar novas receitas. Tudo isso coordenado por um forte agente central.

Cada ecossistema, em geral, possui três camadas. A primeira é o Núcleo, onde residem as atividades que originaram a empresa e são ainda a principal fonte de receita e de atração de usuários. A segunda é o Suporte, camada que conecta as empresas do ecossistema e é compartilhada por todas. Podem ser incluídos aí meios de pagamento, sistemas de logística, programas de marketing e dados dos consumidores, por exemplo. Já a terceira camada são os negócios expandidos, representados por serviços adicionais relevantes para os clientes e sinérgicos com o Núcleo.

Pensando no Alibaba, o Núcleo é obviamente o e-commerce. O Suporte é formado pelas estruturas de logística, como Cainiao e o Ele.me, de pagamentos, como AliPay e de financiamento, como Ant, entre outras empresas, que formam uma espécie de ‘cola’, conectando e apoiando todos os negócios.

Já o Ecossistema Expandido é formado por uma infinidade de serviços para o consumidor, que vão desde conteúdo de entretenimento até transporte, passando ainda por segmentos tão diversos quanto saúde e redes sociais.

Como o modelo dos ecossistemas de negócios poderia ser aplicado no universo dos shopping centers no Brasil? Bem, se a gente prestar atenção de verdade, ele já começou a ser aplicado de alguma forma.

O Núcleo, no caso dos shoppings, é a intermediação entre quem quer comprar e quem quer vender. A novidade é que isso, até bem pouco tempo atrás, acontecia apenas no mundo físico, por meio de lojas e quiosques, mas agora já existem também marketplaces virtuais em operação, como os da CCP, JHSF e Aliansce Sonae.

A coisa começa a ficar mais interessante quando pensamos nas demais camadas, ainda pouco exploradas. Podemos dizer que as associações entre Delivery Center, Multiplan e brMalls caracterizariam o início da formação de um ecossistema? Tecnicamente sim, embora não seja possível afirmar que a visão estratégica de todas essas empresas tenha sido inspirada no modelo chinês.

Mas, certamente, conversas sobre meios de pagamento proprietários, sistemas de CRM para identificar os clientes e apoiar os negócios e novas parcerias, como a que a própria brMalls estabeleceu recentemente com Mercado Livre ou que Rappi alinhou com alguns shoppings, vão transformar completamente o negócio shopping center.

Os eventos deixarão de ser fontes de despesa do Fundo de Promoção e passarão a gerar novas receitas a partir de associações entre shoppings e empresas de entretenimento. Serviços financeiros serão incorporados.

Os estacionamentos serão pontos de entrega e recolhimento de pessoas e também de aluguel de bicicletas, patinetes e automóveis compartilhados. E o papel dos atuais profissionais de shopping centers será totalmente diferente.

Não estou falando de um tempo distante. Já estamos construindo com alguns de nossos clientes o que chamamos de MBE – Mall Business Ecosystem. Afinal, o futuro é hoje à noite.

Strip malls oferecem baixos custos e conveniência para lojistas

Há mais de 30 anos no mercado, a PetCamp, rede de produtos e serviços para pets sediada em Campinas e região, que cresceu com lojas de rua, mudou de direção a partir de 2015, em plena crise, e passou a abrir lojas em strip malls.

Com 19 unidades no total, sendo que cinco operam nesses locais, a empresa pretende inaugurar mais três dentro desse formato até o final de 2019.

Para quem não é familiarizado com o termo, strip mall é uma espécie de “centro comercial de rua muito bem organizado”, define Marcos Saad, presidente da recém-fundada ABMalls (Associação Brasileira de Strip Malls).  São de cinco a 20 lojas, uma ao lado da outra, voltadas principalmente para as áreas de alimentação e serviços, com estacionamento e segurança.

Enquanto há quem avalie na ponta do lápis se vale mais a pena ter uma loja de rua ou em um shopping no atual cenário de redução de custos e margens (quase sempre) apertadas para o varejo, o strip mall tem se mostrado uma opção para pequenos e médios lojistas manterem a visibilidade, o potencial de crescimento e, claro, as vendas – caso do PetCamp.

O formato atrai por questões simples (e essenciais): custos de ocupação até 50% inferiores aos de um shopping center, além de vagas próprias de estacionamento voltadas para o mix de lojas e serviços de segurança dificilmente encontrados em uma operação de rua. Como despesas básicas, aluguel e condomínio e, às vezes, merchandising compartilhado que, juntos, ajudam a rentabilizar melhor o negócio.

Tendo como âncora geralmente um grande varejista, como um supermercado, o mix dos strip malls não compete com o de um shopping, por exemplo, considerado um destino por contar com entretenimento e lazer no mix.

Já os strip malls, segundo Marco Saad, atendem o cliente num outro momento de consumo: o de conveniência, ou seja, onde ele consegue resolver suas necessidades e demandas de alimentação, academia, farmácia, salão de beleza e estética, exames médicos, ida ao pet shop ou ao banco em um só lugar e sem sair do bairro onde mora.

“Mas, se a grande vantagem para o cliente é conveniência, para o lojista é o compartilhamento, que vai muito além do condomínio e do aluguel mais baratos, chegando ao paisagismo, iluminação e limpeza, despesas divididas com ajuda da geração de tráfego entre as operações que compõem o strip mall”, afirma Saad.

Victor Leite, diretor comercial e de expansão da PetCamp, confirma. Segundo ele, apesar de estudar diversas propostas para entrar em shoppings, a rede optou em continuar a expansão migrando das ruas direto para os strip malls por duas razões.

Primeira: pelo tamanho das lojas (350 m2), já que os custos altos inviabilizariam a operação em um shopping. Segunda: pelo crescimento mais rápido e 50% mais barato (em termos de divulgação) que na loja de rua.

“O strip mall às vezes traz custos superiores a uma loja de rua, claro. Por outro lado, as vantagens de associar sua marca a outras marcas de sucesso potencializa o crescimento de cada unidade”, afirma. “Em resumo, capturar um cliente que já está no seu estacionamento (consumindo no vizinho) é mais fácil e custa bem menos.”

Saad, da ABMalls, reforça que”apesar de o lojista gastar menos, o faturamento é proporcionalmente menor.”

Apesar de ainda não existirem dados oficiais sobre strip malls – exceto um estudo da Abrasce (Associação Brasileira de Shopping Centers), de 2017, que mostra que 44% estão em cidades com população de até 500 mil habitantes, sendo que 66% estão no interior – a tendência, que está se espalhando, levou à criação da ABMalls.

Formada por 100 empreendedores do ramo, a associação tem como foco reunir informações, além de defender os interesses dos strip malls junto aos órgãos públicos, já que “o setor se mostrou sólido durante esse período de instabilidade econômica”, diz Marcos Saad, que tem larga experiência como co-fundador da Rep Real Estate Partners, em 1996 – uma das responsáveis pela inauguração do primeiro strip mall brasileiro, que até hoje funciona na Av. Ricardo Jafet, em frente ao Shopping Plaza Sul, na capital Paulista. Desde 2011, ele está à frente da Mec Malls, que já realizou 20 projetos do tipo e tem de 8 a 10 previstos em São Paulo e um no Rio de Janeiro para 2019.

Com os diferenciais já demonstrados, aliados ao pouco investimento em infraestrutura que o poder público efetua nas cidades, segundo Saad, esse conceito acaba se tornando uma solução em razão do grande tráfego, que viabiliza consumo e serviços num só lugar.

“Ele também é rentável para o investidor, já que o tipo de mix oferece menos volatilidade em caso de desaquecimento da economia, além do baixo índice de vacância e de inadimplência.”

Apostando no formato que é muito explorado no interior, conforme demonstrado pelo estudo da Abrasce, a Best Center, incorporadora e administradora imóveis comerciais focados em conveniência e serviços, possui 36 strip malls espalhados por São Paulo (dois na capital e o restante na região metropolitana de Campinas e São José do Rio Preto), além de dois no Rio de Janeiro (Macaé e São João do Meriti). São eles, aliás, que sediam cinco lojas da PetCamp.

O diferencial dos strips, segundo o diretor geral João Fernando Sammarone, além de estarem estrategicamente posicionados num raio de 3 a 4 km na volta para a casa do consumidor, é oferecer uma estrutura que tenha desde um grande fast food ou pet shop como âncoras, e até postos de gasolina e laboratórios, como o Fleury ou o A+.

Um mix do tipo, segundo o executivo, também consegue ser muito mais resiliente ao e-commerce – um dos responsáveis por ajudar a encerrar milhares de lojas que não se adaptaram a ele nos últimos cinco anos. “Além de resolver a vida do consumidor, (o strip mall) oferece experiência”, acredita.

Mas, apesar dos bons resultados, o diretor geral da Best Center lembra que, assim como outros formatos de varejo, os strip malls tiveram que lidar com problemas gerados por conta da crise -como a inexperiência de pessoas que se aventuraram a empreender, achando que “bastava abrir a porta para sair vendendo” (e acabaram fechando), além da solicitação de descontos e renegociação de alugueis para manter os negócios funcionando no período mais crítico.

“Por outro lado, enquanto os shoppings sofreram com lojistas que tiveram que sair pra não arcar com custos de ocupação que chegavam a 40%, diversos lojistas fizeram realocação para os nossos centros, tanto em busca de um custo de condomínio quatro vezes menor como pela sinergia com outros lojistas”, comemora.

Fonte: Diário do Comércio

Gruen, Oldenburg, Caruso e as ideias que vão moldar o shopping do futuro

Os shopping centers não estão morrendo, como alguns pensam. Mas estão passando, sem dúvida nenhuma, por uma profunda transformação, que inclui o repensar do próprio conceito. Afinal, fazer compras é apenas uma das atividades que levam as pessoas hoje a esses locais. No Brasil, segundo dados da ABRASCE (Associação Brasileira de Shopping Centers), apenas 37% dos frequentadores vão a um shopping com o objetivo de comprar. Os demais vão ao cinema, aos restaurantes, academias de ginástica, salões de beleza ou simplesmente passear e encontrar amigos.

Não é à toa que, nos Estados Unidos, alguns centros comerciais revitalizados mudaram até de nome, excluindo a palavra ‘shopping’ e substituindo-a por expressões como ‘Town Center’ ou ‘Village’.

Neste momento de reflexão sobre os rumos dos shopping centers, vale a pena estudar as ideias de três pessoas que, embora tenham diferentes campos de atuação, podem oferecer valiosas contribuições para quem trabalha no setor ou possui lojas em shopping centers.

Victor Gruen
O primeiro deles é Victor Gruen, arquiteto austríaco que veio para os Estados Unidos durante a Segunda Grande Guerra, fugindo dos nazistas. Em Nova Iorque começou a projetar lojas e logo estava desenhando lojas de departamento e depois shopping centers. Ele é considerado por alguns o pai dos shopping centers modernos. O primeiro shopping center fechado americano, o Southdale, em Minneapolis, é projeto de Victor Gruen.

Gruen acreditava que os shoppings deveriam ser mais do que simples locais de compra, mais do que uma sequência de lojas distribuídas em linha. Ele pensava que o shopping center deveria ser um lugar para congregar pessoas, um ambiente social. Isso tudo nos anos 50, veja você. A inspiração para a ideia de shopping desenvolvida por Victor Gruen vinha dos cafés europeus, onde as pessoas ficavam voltadas para a rua, conversando e vendo as pessoas passarem.

Hoje, a noção do shopping center como um espaço de socialização é amplamente aceita, embora nem todos os que concordam com essa tese conheçam o trabalho de Gruen. Para quem gostaria de saber mais sobre ele, recomendo o livro ‘The Mall Maker’ (O Construtor de Malls), disponível na Amazon, e o documentário ‘The Gruen Effect’ (O Efeito Gruen), que pode ser encontrado no Vimeo (em inglês).

Ray Oldenburg
Outra pessoa que merece ser melhor estudada pelos shoppings é o sociólogo americano Ray Oldenburg. Ele ainda está vivo, hoje tem 87 anos de idade, e escreveu uma obra muito importante chamada ‘The Great Good Place’ (O Grande Bom Lugar). Neste livro, ele lança o conceito do terceiro lugar, abraçado posteriormente por Howard Schultz quando decidiu reposicionar a Starbucks, construindo uma bem sucedida rede de cafeterias. Segundo Oldenburg, o primeiro lugar é a casa, o segundo lugar é o trabalho e o terceiro lugar seria o espaço onde vivemos interações sociais enriquecedoras e agradáveis com outras pessoas.

O caos urbano reduziu a oferta de espaços públicos onde esses encontros aconteciam. Por isso, segundo Oldenburg, bares e restaurantes deveriam cumprir esse papel. Mas quem de fato está fazendo isso são os shopping centers – e também bares e restaurantes localizados dentro dos shopping centers.

Rick Caruso
O terceiro nome é o de Rick Caruso, CEO da empresa que leva seu nome. Em 2014, Caruso fez um impactante discurso de meia hora na plenária do Big Show da NRF (National Retail Federation), em Nova Iorque, maior evento de varejo do mundo, denunciando o anacronismo dos shoppings suburbanos tradicionais.

Para Caruso, a verdadeira alma do varejo e dos shoppings é a interação social que esses lugares podem proporcionar, quando desenhados adequadamente. Na sua palestra, que provocou desconforto nos demais empreendedores de shopping centers americanos, diga-se de passagem, Caruso anunciou que o futuro dos shopping centers seria baseado em algo muito antigo – voltar a ser um local de encontros pessoais.

Note que as ideias de Gruen, Oldenburg e Caruso são convergentes. E muito claras. Mas colocá-las em prática não parece tarefa simples.

Para explicar a dificuldade que experimentamos frente às mudanças, talvez seja necessário recorrer a um quarto nome: John Keynes. Esse economista inglês, cujas ideias mudaram fundamentalmente os conceitos macroeconômicos, deixou uma frase que eu, pessoalmente, vivo repetindo para os meus clientes: “The difficulty lies not so much in developing new ideas as in escaping from old ones” (A dificuldade não reside tanto em ter novas ideias e sim em escapar das antigas).

Isso significa que ajudar as pessoas a terem novas ideias não é suficiente. Mais importante é convencê-las de que devem abrir mão da segurança e conforto oferecidos pelas ideias às quais estamos acostumados e das coisas que já sabemos fazer.

Shopping Metrô Tucuruvi vira ponto de retirada de compras online

O Shopping Metrô Tucuruvi firmou com a startup de logística Pegaki para virar um ponto de retirada de compras online. O consumidor que decidir buscar seus produtos no local recebe um SMS notificando a chegada dos produtos e tem sete dias para passar no shopping e buscar suas mercadorias.

Para João Cristofolini, CEO e fundador da Pegaki, “os shoppings centers são frequentados no dia a dia por pessoas que querem fazer compras, comer alguma coisa ou até mesmo se encontrar com amigos. São locais que oferecem diversas conveniências, como estacionamento, por exemplo. Por isso, essa parceria com o Shopping Metrô Tucuruvi contribui muito com a missão da Pegaki de facilitar a entrega de produtos comprados online. Estamos muito otimistas”.

“Para nós é importante estreitarmos o relacionamento com o público mais conectado que faz compras em lojas virtuais”, comentou José Bernardo Milek, superintendente do Shopping Metrô Tucuruvi. O executivo destaca que o fluxo de clientes permite a possibilidade de converter as visitas em vendas. Em média, 30% dos clientes que passam no ponto para retirar compras online acabam adquirindo mais produtos.