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Conversamos com Vanessa Togniolli, Head de Employee Experience na CI&T, sobre o novo papel do RH e a importância da tecnologia neste processo

Conte-nos um pouco sobre você e sobre a sua carreira.

Minha jornada na CI&T começou em 2007. No início da minha carreira eu atuava na área técnica, já que a minha formação é ciência da computação. Passados cinco anos atuando com gestão de projetos de tecnologia, em 2012 eu fiz minha transição de carreira para o RH, em busca de mais alinhamento do que eu fazia com meu propósito de vida. Em princípio, toquei alguns projetos de melhorias internas na área de pessoas e em 2013 fui uma das responsáveis pela puxada do grupo que trabalhou na remodelação de todo o plano de carreira da CI&T, liderando essa transformação de ponta a ponta, desde as dinâmicas para concepção do modelo até o plano de comunicação para roll-out corporativo. E no último ano esse plano de carreira vem sendo revisitado para acompanhar as tendências e o modelo de negócio da CI&T. Hoje sou Head da Estratégia de Belonging na CI&T, que está pautada pelo Lean Thinking, pelo foco na resolução de problemas através dos pilares do conceito de Employee Experience, sustentados pela cultura de experimentação.

Para quem ainda não conhece o conceito, do que se trata o Employee Experience?

Employee Experience é o conjunto de iniciativas, programas e processos inovadores que priorizam a colaboradora ou colaborador em seu centro, resultando em melhoria de satisfação e engajamento, despertando e cultivando o senso de pertencimento nas pessoas.

Como o trabalho de Employee Experience se difere do trabalho tradicionalmente feito pela maioria das empresas em relação à satisfação das pessoas, geralmente o principal indicador das áreas de RH? 

Sentir-se ouvido e também parte das decisões são necessidades humanas essenciais. Quando os RHs saem da posição de prestadores de serviço, que constroem processos para as pessoas e as convidam de fato para fazerem parte da solução, construindo com elas, o senso de pertencimento e alinhamento ficam potencializados.

Outra posição que não tem mais espaço nesse novo normal é a da burocracia. Temos que nos enxergar como habilitadores da autonomia, incentivando o intraempreendedorismo e o equilíbrio entre a liberdade e o risco. É sobre segurança e presença, não necessariamente física, mas majoritariamente moral.

Por isso, é importante cuidar da forma como as pessoas vivenciam esse relacionamento com a companhia e com a área de Recursos Humanos, de modo a promover uma identificação constante. Uma área de Employee Experience que atua de forma inteligente e estratégica neste sentido, junto com o apoio de recursos de tecnologia, extrai o melhor dessas pessoas. E isso gera impactos positivos tanto na satisfação delas quanto para a própria organização.

Como funciona na prática o Employee Experience na Ci&T? Que exemplos reais você pode compartilhar com a gente para ilustrar as perguntas anteriores?

Aqui na CI&T, um dos nossos principais mecanismos de geração de experiências está diretamente conectado com a nossa cultura de experimentação. A nossa capacidade de escutar o que nossas pessoas estão nos dizendo e de fato priorizar a percepção que estão tendo em relação a um determinado assunto são os grandes geradores de demandas e a máquina que mantém essas pessoas no centro dos processos e decisões. E, quando temos um problema para resolver, convidamos nossas pessoas para participarem da construção da solução, para “pilotarem” essa solução em seus contextos, com métricas de sucesso associadas e um canal aberto de feedback e melhoria contínua. Dessa forma, as pessoas se sentem tanto parte da solução quanto eram do problema, se sentem ouvidas e tornam-se donas e promotoras do que foi pensando, facilitando muito no momento de escalar essa mudança de forma corporativa. As histórias que essas pessoas conseguem contar porque experimentaram um modelo ou processo são muito mais poderosas do que qualquer comunicação top-down. É preciso abrir espaço para que esses grupos de trabalho tenham representatividade e que a participação seja por convicção emocional das pessoas, nunca obrigatória.

Uma das experiências mais recentes que tivemos que ilustra bem essa forma de trabalhar foi na implantação do novo modelo de plano de carreira. Tivemos o desafio de adaptar nosso modelo de avaliação à proposta de valor da CI&T. Nossa estratégia foi criar grupos de experimentação que pudessem avaliar a experiência das pessoas com diferentes formas de avaliação e, depois de testado, pudemos colher os aprendizados que potencializaram a satisfação e o engajamento das pessoas, unir tudo isso num único modelo e colocar para rodar. Aumentamos, com isso, em mais de 40 pontos de NPS a satisfação com o modelo de carreira e a adoção corporativa aconteceu de forma orgânica, respeitando o momento de cada pessoa. Outro ponto muito importante é colocar o menor número de regras possível e aquelas que de fato possam garantir o impacto desejado sem tirar o poder de escolha das pessoas. Se nossos processos puderem ter fluxos alternativos que atendam a necessidades diferentes, melhor. A experiência fica muito mais positiva quando temos escolha.

Diante dessa prática, o que muda no papel dos líderes? Como liderar para a criação de engajamento?

A liderança cada vez mais deve ser encarada como uma habilidade, uma atitude. As pessoas nessas posições têm papel chave na disseminação da cultura desejada, essa é sua maior responsabilidade. Quando elas têm propósito claro e vivem de fato essa cultura, promovendo o ambiente propício para o crescimento, os times naturalmente são mais estáveis, confiam na empresa e entregam sua melhor versão de si mesmos. É mais do que satisfação e engajamento: é sobre pertencimento.

Outro ponto muito trabalhado pelas equipes de RH em geral é a questão da rotatividade. Ela é realmente algo a se combater ao máximo? Como vocês lidam com isso na CI&T, principalmente na perspectiva de Employee Experience?

A retenção começa nos mecanismos de contratação. É necessário que a máquina de hiring esteja azeitada para trazer pessoas das mais diversas para adicionar à cultura da empresa que compartilhem dos mesmos valores e que estejam dispostas a viver a cultura no seu dia a dia.

É ilusório pensarmos que não existirão experiências ruins no trabalho. Isso vai acontecer. Precisamos é estar preparados para neutralizar essas experiências não tão bacanas criando momentos especiais, além de facilitar ao máximo o dia a dia das pessoas. Por isso, usar a tecnologia como um dos grandes habilitadores para neutralizá-las e trazer leveza para os indivíduos parece uma boa alternativa. Quanto menos fricção existir na vida delas, mais pertencimento elas vão sentir e isso gera mais conexão com a companhia, potencializando a retenção. Nosso desafio é ser a melhor empresa para que as pessoas possam escolher estar todos os dias.

Sobre outra prática bem importante dentro do RH das organizações, que é o Recrutamento e Seleção, como isso impacta no trabalho de Employee Experience? Conte-nos mais sobre isso.

O conceito de Employee Experience pode (e deve!) ser trabalhado também na área de R&S. Experiências pessoais e digitais, que primam pelo respeito por todas as pessoas candidatas devem ser o carro chefe dessa estratégia. E essa experiência começa já no relacionamento que uma possível pessoa candidata pode estabelecer com a empresa. Trabalhar essa fidelização da marca através da cultura vivida na companhia, uma cultura real, torna consistente o desejo das pessoas fazerem parte dos nossos times.

Estamos vivendo um cenário sem precedentes, com a pandemia do covid-19, que, como um dos seus impactos, fez com que as pessoas tivessem que se isolar e trabalhar à distância. Qual o impacto dessas mudanças no trabalho de Employee Experience, ao seu ver? Quais os desafios enfrentados e como vocês vem lidando com isso na Ci&T?

Na minha visão, a pandemia da covid-19 acelerou um movimento que já era necessário: tornar os programas de RH cada vez mais digitais e permitindo que as pessoas possam escolher o que mais faça sentido pra elas. 

Além disso, a diversificação dos canais de comunicação corporativa nunca foi tão essencial para manter o alinhamento e fazer as informações chegarem a todas as pessoas. E esses canais precisam ser de mão dupla, ou seja, não é apenas a empresa falando, dando instruções ou lançando programas, mas também ela se colocando na posição de ouvinte, entendendo as necessidades das pessoas e atuando de forma rápida para trazer o máximo de conforto possível. O acolhimento e o atendimento individualizado passou a ser o quesito mais importante para que as pessoas se sintam realmente suportadas. E a liderança e o RH, juntos, têm papel fundamental nessa jornada.

Com a adoção do trabalho remoto, reforçamos nossos ideais de garantir às pessoas e às equipes autonomia para propor e realizar suas tarefas e líderes que deleguem, confiem, inspirem e orientem, sempre com clareza e empatia. O novo momento exige desapegar de métodos antigos e reaprender novas formas de atuar. Para profissionais, cabe ir além de assumir as responsabilidades por suas tarefas e por suas carreiras. Cabe aprender a trabalhar conjuntamente – mesmo de forma remota – a trocar, ensinar e adquirir os conhecimentos que o momento exige.

De forma geral, quais são os indicadores recomendados para um trabalho de Employee Experience? E quais os principais erros cometidos nas organizações nesse sentido, ao seu ver?

Vejo duas perspectivas importantes nesse aspecto: indicadores de fim (exemplos: retenção e satisfação), e indicadores meio (definidos e acompanhados conforme os projetos de inovação forem sendo criados e implantados). Estes últimos são indicadores situacionais, ou seja, nos ajudam a acompanhar com efetividade e clareza se uma ação ou programa deu de fato o resultado esperado. E, claro, cada ação realizada deve necessariamente mexer o ponteiro de um ou mais desses indicadores fim, gerando de fato o impacto de negócio esperado.

E acredito que, quanto menor o número de indicadores, melhor. Eles nos ajudam a focar de fato no que gera impacto relevante quando trabalhado e que pode colocar o negócio em risco se negligenciado. Se abrimos demais o leque de indicadores, ao invés de ajudar, temos dificuldade em priorizar as ações e gerar impactos que de verdade fazem sentido para a organização.

Pra finalizar, muito se fala atualmente sobre People Analytics e o uso da tecnologia no RH. Qual o papel da análise de dados e da tecnologia neste cenário? Como a Ci&T lida com isso?

Na minha visão, existem 2 perspectivas de People Analytics: a primeira ligada às métricas, que nos ajudam de forma efetiva a acompanhar o que está acontecendo e a tomar ações para correções de curso. Mas a que mais gosto é a segunda, em que utilizamos a inteligência preditiva para nos anteciparmos aos problemas, podendo estudar grupos e correlações e aplicar medidas preventivas que de fato fazem sentido para aquele grupo. Trata-se de uma abordagem customizada, que pensa as experiências de acordo com o que de fato “dá clique” para as diferentes pessoas. Podem imaginar os benefícios de sabermos quem tem intenção de se desligar da empresa antes de isso acontecer? E podermos entender porquê e realizar a retenção orgânica, que trate a causa-raiz de forma genuína e consistente? Temos muito espaço para tornar esse tipo de inteligência de dados cada vez mais presente, potencializando a capacidade das empresas serem os melhores lugares para as pessoas trabalharem.

Experiências digitais, além de habilitarem a agilidade ao lidar com os processos burocráticos, aumenta consideravelmente nossa eficiência operacional e é possível movimentarmos o capital humano para de fato atuarem nos grandes problemas da corporação que ainda não foram resolvidos.


Carlos Henrique Vilela – https://hacktown.com.br/blog/blog/o-novo-momento-exige-desapegar-de-metodos-antigos-e-reaprender-novas-formas-de-atuar

Como o franchising pode impulsionar o capitalismo consciente no Brasil

Movimentos com o objetivo de rediscutir o papel e o espaço dos negócios e do dinheiro em nossas vidas estão avançando também no Brasil, o do Capitalismo Consciente e Empresas B, são movimentos que já utilizam as ferramentas da livre-iniciativa para injetar propósito nas atividades produtivas e elevar o impacto socioambiental positivo das empresas.

Todos os movimentos visam elevar o nível de conscientização das empresas para um objetivo maior, além-lucro, no sentido de combinar lucro e justiça social, produtividade e criatividade, eficiência e bem-estar, competição e espiritualidade, resultado e felicidade, temas estes que vem também sendo discutidos por vários autores, o principal deles, John Mackey, cofundador da Whole Foods, no seu livro o Capitalismo Consciente, que escreveu em parceria com o professor de negócios indiano Rajendra Sisoda. O autor prega a ideia de que negócios podem ser veículos para o aprendizado e crescimento pessoal e organizacional.

Mackey traz no seu livro uma definição abrangente de Empresas Conscientes: “São negócios galvanizados por propósitos maiores, que servem e alinham os interesses de todos os seus principais stakeholders; negócios com líderes conscientes que existem a serviço do propósito da companhia, das pessoas que ela toca e do planeta; e negócios com culturas resilientes de cuidado, que fazem com que trabalhar neles seja uma fonte de grande alegria e realização”.

O Capitalismo Consciente está pautado em quatro princípios básicos: propósito maior, também denominado de propósito transformador massivo, integração de stakeholders, liderança consciente e administração consciente.

Como especialista em desenvolvimento de redes de franquias e negócios, ao analisar todos esses movimentos, percebo o quanto as empresas franqueadoras e as gestoras de grandes redes de negócios podem impactar positivamente e numa velocidade muito maior, as empresas que fazem parte da rede da marca, seus parceiros franqueados ou licenciados para atuarem de forma consciente em suas empresas e perante seu mercado de atuação.

Grandes players do franchising, com redes com mais de 3000 unidades, 1000, 500, 100, já atuam em diferentes mercados e interagem com uma diversidade grande de clientes e empresas, contam com a força da rede para obterem benefícios para todos os integrantes da rede, por exemplo, as negociações em escala, as trocas de experiências e as boas práticas que são facilmente disseminada para toda a rede, fazendo com que os franqueados ou parceiros sejam mais eficientes e seus negócios mais rentáveis. Por que não usar todo esse poder e também influenciar positivamente todas essas empresas e pessoas para atuarem de forma consciente e melhorarem ainda mais os seus negócios e proporcionar também felicidade para as pessoas?

A resposta é clara, o exemplo e a ação devem vir dos líderes da franqueadora e de suas equipes que para atuarem dessa forma precisam ter incorporado os quatros princípios do capitalismo consciente, o que é um processo complexo e que vai exigir um envolvimento muito grande do executivo principal da empresa, via de regra as empresas buscam ajuda externa, uma consultoria especializada, por exemplo, para orientá-los nessa jornada.

Tudo começa pelo primeiro princípio, o propósito maior, que vai além da mera geração de lucro, segundo Mackey e Sisodia, “empresas ricas em propósito são normalmente aquelas que sempre se fazem perguntas como estas: Por que o nosso negócio existe? Por que ele precisa existir? Que valores centrais animam este empreendimento e são capazes de unir todos nossos stakeholders?” Para responder estas questões, cujas respostas devem estar impregnadas em toda a empresa, vai exigir uma grande reflexão dos sócios e executivos quanto à forma de agir e pensar o negócio, o que vai envolver mudança de cultura e de estrutura organizacional, mudança na forma de fazer marketing e em como se relacionar com o mercado e com os fornecedores, com seus colaboradores e em especial o cliente.

O segundo princípio do capitalismo consciente é a geração de valor compartilhado entre todos os stakeholders. Por incrível que parece ainda se lê em algumas declarações de missão de empresas, geralmente em grandes corporações, declarações como esta: “gerar valor para os acionistas”, uma visão totalmente voltada pra dentro da empresa.

E o cliente?  Aquele que faz gerar resultados para a empresa e a condição de pagar os dividendos para os acionistas? É ele, o cliente, que faz a marca/empresa aumentar o seu valor no mercado e torná-la mais competitiva. Segundo Hugo Bethlem, um dos representantes do capitalismo consciente no Brasil, “o acionista não pode ter privilégios em relação aos fornecedores, clientes e colaboradores, ao governo, meio ambiente e à sociedade em geral. As empresas conscientes reconhecem que cada um dos seus stakeholders é importante, que eles são conectados e interdependentes e que o seu dever é criar valor para todos eles.”.

O terceiro e quarto princípio tem a ver com a liderança e a cultura da empresa, assas coisas todas só vão funcionar e ter continuidade se as empresas tiverem lideres conscientes preocupados com a forma como são tratadas as pessoas que fazem parte do negócio e determinados a entender e defender o propósito da companhia, por uma liderança que sabe lidar com a diversidade e que busca muito mais influenciar do que punir, que não abrem mão de algum poder e riqueza, mas entendem que é possível conquista-los pela realização de um propósito.

As empresas conscientes devem usar uma abordagem de administração que seja consistente com a sua cultura e baseada em descentralização, empoderamento e colaboração. Segundo Bethlem, “muitas vezes, é a ganância, a concorrência desleal e a burocracia que acabam transformando tais empreendimentos em negócios menos conscientes”.

Finalizando, reforço o quanto o franchising pode ser o caminho mais curto para fomentar e impulsionar o capitalismo consciente no Brasil. O principal elemento as empresas que atuam no franchising já tem: atuam em rede. Portanto, faço o convite aos franqueadores, franqueados e todos os fornecedores do sistema: vamos fazer diferença no mundo!

21 De Janeiro De 2019 – CLAUDIA BITTENCOURT

O FRANCHISING E O CAPITALISMO CONSCIENTE

Google é a marca mais influente entre os brasileiros, aponta pesquisa do Ipsos

 

06 de Abril de 2017  

google

De acordo com o levantamento Ipsos “The Most Influential Brands”, novamente as grandes empresas de tecnologia são as marcas mais influentes entre os brasileiros. O estudo, que está em sua quinta edição no Brasil, mostra um resultado parecido com o da edição anterior, tendo o Google como líder do ranking. Na sequência está o YouTube, seguido por Facebook, Microsoft e Samsung, respectivamente.

Outras companhias que aparecem na lista entre as 10 mais influentes são Nestlé, Netflix, Colgate, e as brasileiras Havaianas e Caixa.

“A influência é realmente importante. É difícil de se conquistar, fácil de se perder”, afirma Steve Levy, Chief Operating Officer da Ipsos Canadá e idealizador do estudo.

A pesquisa, realizada em 19 países, avalia as marcas e seu poder de influência no cotidiano e no comportamento dos consumidores. No Brasil, o levantamento foi feito via painéis online com 2.016 pessoas.

O estudo analisa como o público classifica cada marca dentro de 57 atributos, que medem, por exemplo, se a empresa faz parte do cotidiano dos entrevistados, se entende realmente as necessidades dos consumidores, inspira confiança, etc. Além de listar as marcas por sua influência, a pesquisa ajuda a entender como outras cinco grandes dimensões – Liderança/ Inovação, Confiança, Presença, Responsabilidade Social e Engajamento –  estão correlacionadas com esta influência.

Em 2016, no Brasil, os drivers que tiveram o maior peso na influência foram Liderança / Inovação (37%), Responsabilidade Social (23%) e Confiança (21%). Mesmo com um peso menor, Presença (11%) e Engajamento (8%) também contribuíram na construção de influência.

“A pesquisa aponta que as gigantes da tecnologia lideram o ranking por se destacarem principalmente no driver de Liderança e Inovação, já que para Google e YouTube, que são os primeiros colocados, o peso da dimensão Liderança e Inovação representou 44% da influência. Isto demonstra que, na atual conjuntura, os participantes elegeram marcas de referência que estabelecem um vínculo de confiança e que transformam a vida dos brasileiros através da tecnologia e de novos formatos de entretenimento. É interessante ver o quanto a dimensão Responsabilidade Social é valorizada no cenário de crise moral e política pela qual passa o Brasil”, afirma Leda Kayano, Managing Director da Ipsos Marketing.

http://adnews.com.br/tecnologia/google-e-marca-mais-influente-entre-os-brasileiros-aponta-pesquisa-ipsos.html