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O olhar de foodservice no NRF 2019

Restaurante no rooftop da Restoration Hardware
Restaurante no rooftop da Restoration Hardware

Participar do NRF Retail’s Big Show, principal evento internacional de varejo, realizado de 13 a 15 de janeiro desse ano, me trouxe a visão de novas e consistentes oportunidades para os operadores PROFISSIONAIS do mercado de foodservice. E eu coloco em caixa alta e grifado porque há uma tendência de crescimento expressivo de operações de foodservice em modelo in-store, co-branding, proprietário (criado e operado em nome de outra marca) ou independente, associadas a operações de outros setores de varejo com o objetivo de agregar valor à experiência do cliente daquela marca.

Essa temática é bastante provocativa para os operadores de foodservice porque ela configura uma oportunidade atraente ao permitir a redução dos custos fixos, implantação e, em muitos casos, custos de comunicação já que ocorre uma integração simbiótica das estratégias de comunicação da operação de varejo e da operação de foodservice, construindo de maneira virtuosa a geração de fluxo. Mas, por outro lado, a responsabilidade do operador de foodservice é muito grande. Ele não está representando sua marca, ou melhor, não está representando somente a sua marca. Porém, passa a fazer parte de uma estratégia maior e somente uma atitude empresarial empática das duas partes permitirá o sucesso.

Em NY, para complementar o NRF, fizemos visitas técnicas. Destaco dois cases que ilustram a direção dessa tendência que descrevi acima. A Restoration Hardware, uma loja de móveis e objetos de decoração para a casa, possui um wine bar & café em um piso intermediário e, no rooftop, um restaurante que hoje é referenciado como um dos melhores da cidade. A Nordstrom Men, uma loja especializada em produtos para homens, oferece duas atmosferas. A primeira de uma cafeteria cuja combinação de café e opções rápidas para lanches são bem convidativas e um bar de coquetéis para um drink no final da tarde. Esses dois casos são operações gerenciadas pela própria marca, que criou estruturas próprias de foodservice e ambos referenciaram que são lucrativas. The Real Real, 10 Corso Como e American Girl também são outros exemplos.

Aqui no Brasil também vemos esses modelos se desenhando, como o Café da Le Lis Blanc Casa, na rua Oscar Freire em São Paulo; o Café da marca Reserva; o Work Café; Bar do Cofre e Restaurantes Pop Up que, pasmem, são operados dentro das estruturas do Banco Santander em agências e prédios corporativos. Especialmente falando do Santander, eles buscaram parceiros para iniciar essa empreitada e nos provocam a olhar o poder da alimentação em ressignificar o modelo de relacionamento e hospitalidade dos negócios. Porque agora eu vou tomar um café dentro de uma agência bancária ou vou fazer uma reunião com um amigo nesse espaço e, a partir daí, visito o gerente do banco para conversar sobre crédito ou qualquer outro assunto.

Bar do Cofre no Farol Santander

Tudo isso parece muito bom, não é? Mas, de fato, temos que considerar as fragilidades que os operadores de foodservice no Brasil possuem para entrar nesse jogo. Profissionalização, entendimento do varejo, flexibilidade e operação perfeita são fundamentais. Além disso, imersão e entendimento da marca em que será inserida a operação, treinamento incansável da equipe, tecnologia, customização de mix de produtos ao perfil do consumidor, segurança alimentar e logística.

O nome do jogo é relações inter marcas e inter empresas para estruturar um novo modelo de expansão no foodservice.

Experiência, experiência, experiência!

10 Corso Como, em Seaport, Nova York

No passado eram localização, localização e localização as três coisas mais importantes no varejo. Eram.

No varejo moderno, se for digital, a localização é quase irrelevante.

Na realidade atual e futura, pressionada pela comoditização acelerada, que pressiona a rentabilidade de todos os negócios do setor, o fator potencial de equilíbrio é a experiência agregada no processo de compra física ou digital. Ela, a experiência, pode re-equilibrar a componente racional do processo de decisão de compra, permitindo colocar mais emoção e, com isso, melhorar o resultado.

Nos processos de compra digital essa experiência está associada às possibilidades de mais informação, interação, navegabilidade e resenhas, além de comparação de produtos e serviços. E, nesse quesito, a Amazon é o benchmarking global e fonte maior de referências inovadoras, parte delas também usadas nas lojas.

Nos novos formatos, esse processo envolve aspectos físicos, visuais e sensoriais, além de relacionamento e interação, que transformam a loja em um ponto multiconfigurado, incorporando novas funções e propostas.

A loja tradicional, mais ambiciosa em sua proposta, evolui para ser uma instalação que pode incorporar arte, decoração, alimentação, produtos, serviços, interação e, acima de tudo, experiências.

Como exemplo, a 10 Corso Como, recém-inaugurada no Seaport em NY ou a RH – Restauration Hardware, do Meatpacking, ambas descritas em nosso artigo anterior, são um exemplo perfeito e completo. Assim como o novo formato do Eataly, aberto já algum tempo no WTC, também em NY, tanto como a reconfiguração das lojas da Ralph Lauren na Madison, em NY, ou as novas unidades da Whole Foods, incorporando muito mais opções de alimentação na própria loja ou “ready to go”.

Até mesmo na Macy’s, em sua luta por renovar o tradicional formato de lojas de departamentos, sempre em constante desafio de reinvenção, tem incorporado, ao seu modo, mais experiência, especialmente visual e relacional, na sua loja da rua 34, também em NY,  em particular nos serviços de alimentação do sub solo.

Tanto quanto a Amazon, com sua re-invenção das livrarias integradas com as experiência aprendidas no processo digital, como a do Columbus Circus e outras.

Mas, não precisamos ir longe. A novíssima loja da Cacau Show, no Shopping Morumbi, em São Paulo, incorporando loja, espaços de interação, área lab e serviços de alimentação, está exatamente na mesma linha.

Tanto quanto, em outro extremo, a recém-inaugurada Onofre CVS, na Avenida Paulista, que inova em muitas frentes, inclusive com área de serviços e o robot que recepciona, armazena, seleciona, entrega e controla produtos farmacêuticos.

Na sua guerra particular com a conveniência, facilidade e atemporalidade das opções digitais, as lojas, de todos os posicionamentos, buscam opções para melhorar de forma contínua, surpreendente e em constante renovação, a experiência do consumidor.

As dimensões geradoras de experiência

Interessante notar que no mercado norte-americano e em todos aqueles onde o custo de mão-de-obra é o item mais sensível da estrutura de custos do negócio, a visão da experiência é profundamente baseada na incorporação de tecnologia que facilite, torne mais conveniente, rápido e fácil os processos de avaliação, envolvimento, decisão e compra de um produto ou serviço, buscando aproximar o processo one click do digital de uma proposta similar no ambiente físico.

Em outras realidades, e em particular no Brasil, a experiência pede, de forma marcante, que haja interação humana, apoiada ou complementada, pelas alternativas tecnológicas que podem maximizar a satisfação do omniconsumidor.

Nesse aspecto, podemos afirmar que, provavelmente, o Brasil está entre aqueles mercados onde se apresenta um padrão médio de atendimento e serviços no varejo, que pode diferenciar pelo envolvimento humano, já que esta é uma demanda emergente do nosso consumidor, especialmente aqueles das camadas média e alta da população.

Na nossa realidade, definitivamente não basta a opção apoiada em tecnologia que ofereça o “no stress” como proposta. É muito pouco e não diferencia.

A importância de incorporar o envolvimento humano, apoiado em tecnologia que facilite e agilize processos, é o elemento da experiência de varejo talvez mais relevante na atual cenário e aquele que faz, definitivamente, a diferença.

https://www.mercadoeconsumo.com.br/2018/09/17/experiencia-experiencia-experiencia/

Pequenas empresas apostam em marketplaces como principais canais de venda

Usar canais de venda na internet deixou de ser uma tendência e tornou-se uma necessidade. A 4ª edição da Pesquisa Nacional de Varejo Online, realizada pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) em parceria com o E-Commerce Brasil, Lojas Integradas (VTEX) e B2W, mostrou que os empresários que atuam no e-commerce pretendem ampliar suas vendas em marketplaces até 2021. Atualmente, os shoppings virtuais já são considerados a principal plataforma de e-commerce utilizada por microempreendedores individuais, microempresas e empresas de pequeno porte, alcançando a preferência de 52% dos pesquisados.

A pesquisa revelou que 30% das empresas consultadas trabalham apenas com e-commerce, 22% atuam com loja física e e-commerce e apenas 12% dos empreendimentos possuem apenas loja física.  “O e-commerce é uma opção de compra cada vez mais frequente do consumidor brasileiro e não investir para desenvolver um canal de vendas na Internet pode significar a perda de um enorme volume de negócios”, disse o presidente do Sebrae, João Henrique de Almeida Sousa. Ele acrescenta que ter uma presença online não é difícil, mas é importante planejar bastante antes de criar uma loja virtual. “É fundamental analisar as alternativas de plataformas disponíveis, desenvolver estratégias para atrair os clientes e diferenciar o seu negócio da concorrência. Além disso, assim como toda loja física, o e-commerce também tem seus gastos. É preciso contar com boas ferramentas de gestão para garantir a rentabilidade e o sucesso do negócio”, afirmou o presidente do Sebrae.

Nesse sentido, a pesquisa também apontou as principais dificuldades que os pequenos negócios enfrentam na rotina de gestão do e-commerce. A carga tributária é considerada um dos principais empecilhos para os pequenos negócios (43%), seguida por logística (42%. Marketing e concorrência/showrooming empatam em terceiro lugar (30%). O levantamento detectou ainda que 46% dos pequenos negócios online apresentam lucro. “Esse dado é reflexo do momento do país, que está saindo de um processo de crise econômica. O pequeno negócio ganha visibilidade com os shoppings virtuais, mas a concorrência ainda é alta”, explicou Flávio Petry, especialista do Sebrae.

Os principais produtos comercializados por meio do e-commerce, no Brasil, estão relacionados à casa e decoração (26%), seguido por moda (24%), beleza (12%) e eletrônicos/telefonia (11%). Informática e esporte/lazer empatam com 10%. Além disso, os estados que mais compram produtos pela internet são São Paulo (89%), Rio de Janeiro (75%), Minas Gerais (69%), Rio Grande do Sul (42%) e Paraná (40%).

Panvel instala lockers para retirada de compras online

A rede de farmácias Panvel está investindo em lockers para retirada de produtos comprados pelo site ou app. Localizados em pontos estratégicos, os armários já estão em funcionamento em 11 cidades da região sul do país, como Florianópolis, Caxias do Sul, Porto Alegre, Curitiba, além de São Paulo.

Os lockers estão instalados na parte externa de unidades da rede localizadas em ruas com grande movimento e local para estacionar. A empresa afirmou que se trata “de uma opção para as pessoas que prezam pela conveniência retirar seus produtos na hora mais adequada, bem como aqueles que desejam privacidade em relação às suas compras”.

Para utilizar esta opção, o cliente deve clicar em “retirar no locker” na hora em que estiver finalizando as compras no site ou aplicativo. Assim que as compras foram colocadas no locker, o cliente irá receber uma mensagem, avisando que os itens já estão disponíveis para retirada, além de uma senha para abrir o armário.

A Panvel possui 15 lockers próprios em funcionamento, além de cinco armários compartilhados em São Paulo, instalados em condomínios residenciais. Para este ano, a empresa planeja instalar quatro novos lockers.

Competências para lidar com o consumidor omnichannel

Um dos temas dominantes na última NRF foi o consumidor Omnichannel. O mercado continua discutindo esse novo consumidor e os impactos para o varejo. Há um consenso de que surgirão diversos modelos para atendê-lo sendo bastante discutido o showrooming, os modelos “drive”, dentre outros. Mas como o comportamento do consumidor omnichannel impactará o capital humano? Certamente haverá uma mudança nas competências exigidas dos colaboradores organizacionais.

Em alguns modelos varejistas em que a tecnologia está mais presente e a comparação de preços e produtos ocorre mais facilmente, a conectividade do colaborador e sua capacidade de lidar com os multicanais passará a ser um diferencial competitivo. Serão características que permitirão obter informações do mercado e concorrentes, traçar estratégias visionárias e compreender o novo cenário competitivo. Atualmente é bastante comum avaliar os setores da economia e as categorias de produto em que o profissional já atuou. Futuramente iremos avaliar também em quais canais de vendas e formatos comerciais o profissional terá atuado.

A comunicação e relacionamento com os clientes, imprescindíveis para qualquer organização, expandirão para o universo dos meios eletrônicos como e-mail, SMS, WhatsApp, redes sociais, dentre outros.  Várias categorias profissionais terão que desenvolver competências para lidar com a velocidade e a dinâmica da internet. Ou seja, as ações de capacitação não poderão se restringir apenas às habilidades técnicas, mas deverão incluir o comportamental e ambiental. O desenvolvimento de metodologias de treinamento que considerem essa dinâmica e permitam ao colaborador sentir-se preparado e confiante para operar nesse ambiente tem sido objeto dos novos programas implementados pela GS&MD.

A diversidade de canais de compra apresenta outro desafio. O modelo dominante expande os canais de vendas das organizações para além do varejo físico, englobando o e-commerce em suas diversas formas. Entretanto, percebemos que a maioria dos programas de capacitação ainda é desenhada com foco específico em algum dos canais. A tendência do consumidor omnichannel será navegar entre os diversos canais, sem distinção ou percepção da transição entre eles. Ou seja, ele poderá iniciar uma transação a partir da indicação em uma rede social, continuar estudando o produto na página do fabricante, migrar para as alternativas de sites de compras e finalizar a aquisição na loja física, através de um chat com o vendedor do e-comm. Esse processo deverá ter etapas adaptáveis ao consumidor em quantidade, variedade e duração.

Os desafios surgem em: (1) manter a identidade e comunicação do produto igualmente em todos os canais, independente do formato e colaborador que esteja interagindo com o cliente, mesmo através de serviços terceirizados e (2) dar continuidade ao atendimento após a transição de canais, sem a necessidade de reiniciar o processo. Essa é mais uma tarefa para a equipe responsável pela capacitação organizacional que deverá desenvolver programas integrados de treinamento.

Implícita a essa perspectiva está a mudança na dimensão tempo envolvendo o omnichannel. As transações comerciais poderão adquirir maior velocidade dada as ferramentas tecnológicas existentes. Mas, simultaneamente, poderão adquirir características mais lentas e fracionadas, através de redes sociais, e-mails e aplicativos. Caberá à organização lidar com o novo timing do cliente, retomando a negociação no momento adequado sem prejuízo às etapas anteriores. Definitivamente, os paradigmas da comunicação organizacional também serão revistos e os colaboradores massivamente treinados na nova realidade do omnichannel. Já podemos identificar esse movimento ocorrendo nas agências de publicidade e em algumas áreas de marketing que exploram diversos canais de divulgação e seus formatos característicos. Entretanto ainda percebemos poucos esforços destinados a capacitar os demais níveis organizacionais nas novas competências de comunicação exigidas por esse neoconsumidor: negociações e vendas ocorrendo no formato texto, manifestações nas redes sociais exigindo posicionamento quase imediato dos decisores, atendimento 24 por 7, dentre outros.

Visando obter vantagens competitivas no contexto omnichannel as empresas passarão a ter um papel cada vez mais importante na formação dos seus colaboradores em decorrência de alguns fatores:

(1) As organizações possuem melhor visão de futuro sobre mercados e modelos de negócios, sendo continuamente desafiadas a desenvolver diferenciais competitivos. Essa necessidade impulsionará na direção de fornecer maior capacitação a seus colaboradores.

(2) A velocidade de atualização das competências organizacionais é superior à atualização da grade acadêmica, tornando necessários programas customizados para as organizações, usualmente providos por empresas especializadas em T&D (Treinamento & Desenvolvimento).

(3) A velocidade de desenvolvimento das tecnologias e o custo necessário para obter competências sobre elas podem alcançar patamares impraticáveis aos profissionais isoladamente.

(4) A organização continuará exigindo dos colaboradores maior qualificação dado que esses ganhos implicam em maior competitividade organizacional.

(5) A escassez de mão de obra qualificada e especializada no consumidor omnichannel exigirá que as organizações formem seus recursos. Os poucos colaboradores qualificados nessa nova realidade serão em número reduzido perante o montante do capital humano nas instituições.

Para suprir a demanda por essas novas competências há que prosperar novas linhas de conhecimento e metodologias de T&D. Desenvolver know-how efetivo nessa realidade recente poderá se tornar muito oneroso para as organizações que poderão preferir terceirizá-lo para fornecedores especializados.

Artur Motta, diretor de Treinamento & Desenvolvimento da GS&MD – Gouvêa de Souza.

http://www.gsmd.com.br/pt/eventos/gestao-de-talentos-em-foco/competencias-para-lidar-com-o-consumidor-omnichannel

Showrooming: tudo indica que o bicho não é tão feio quanto parece

Há uns dois anos o ICSC – International Council of Shopping Centers aderiu ao coro formado por grandes varejistas, como Target e Best Buy, contra o comportamento de consumo apelidado de showrooming. Quer refrescar a memória?

Então vamos lá.

 

Estamos falando do movimento criado por consumidores que entram em uma loja física, testam os produtos e tiram dúvidas com o vendedor, antes de sacar do bolso um smartphone e checar os preços daqueles mesmos artigos em sites da internet, comprando online quando os preços são mais vantajosos. Para os shopping centers o fenômeno é preocupante, porque em teoria transfere vendas das lojas de tijolo e cimento para o comércio eletrônico, afetando diretamente as suas receitas.

O cenário tem ficado mais complicado nos últimos tempos porque o problema já não se restringe aos consumidores. Para piorar a situação, parte do varejo tradicional desistiu de lutar contra o showrooming e resolveu abraçar a ideia, convencido de que os ventos sopram mesmo na direção dos que apostam na estratégia omnichannel (uso combinado de vários canais). Para se ter uma ideia, este ano em sua campanha de Natal, a Best Buy posiciona suas lojas como ‘The Ultimate Holiday Showroom’ (algo como ‘O showroom definitivo de Natal’). Como você pode perceber, a Best Buy resolveu aderir à tese do‘se não pode vencê-los junte-se a eles’. Não é incrível?

É verdade que nem todos os varejistas embarcaram nessa. Marcas como a Williams-Sonoma, por exemplo, ainda procuram combater o showrooming por meio de produtos exclusivos, seja de marca própria ou de fabricantes conceituados, e também com a promoção de aulas e demonstrações de produto dentro das lojas. Isso tudo, claro, temperado pela política de price match, ou seja, cobrindo os preços praticados pelo e-commerce.

Porém, nem todas as notícias recentes são ruins para os shopping centers. A melhor delas veio de uma pesquisa da Columbia Business School, que depois de entrevistar 3 mil pessoas em três países diferentes, concluiu que apenas 6% dos consumidores que usam seus celulares dentro de uma loja possuem o firme propósito de completar a compra pela internet. Descobriu ainda que cerca da metade dos pesquisados faz comparação de preços e que muitos se limitam a utilizar o aparelho para obter mais informações sobre o produto, ler avaliações de outros consumidores e muitas vezes navegar no site da própria loja onde estão. A pesquisa mostra ainda que o showrooming é alimentado por preços baixos e promoções online. Já o que desequilibra a balança para o lado das lojas físicas são fatores relacionados à gratificação instantânea: vontade de levar o produto na hora, falta de paciência para esperar a entrega online e a conveniência de comprar na loja física.

A conclusão do estudo é de que o showrooming, no final das contas, não é um bicho tão feio assim. E que a natureza imediatista das pessoas, aliada ao prazer de fazer compras em lojas de verdade, ainda são poderosos aliados de lojas e shoppings. Apesar disso, não custa nada ficar atento, manter a guarda e seguir os passos da cartilha anti-showrooming: investir em bom atendimento e em experiências diferenciadas, de preferência baseadas em entretenimento, educação ou estética. Afinal, prevenir é sempre melhor do que remediar, não é mesmo? 😉

 

Luiz Alberto Marinho, sócio-diretor da GS&BW.

05 Nov 2013 – http://www.gsmd.com.br/pt/eventos/shopping-centers/showrooming-tudo-indica-que-o-bicho-nao-e-tao-feio-quanto-parece