Arquivo mensal: outubro 2014

30 milhões de views e 700 mil curtidas em 24 horas

A aposta do McDonald’s de inovar num clássico de seu cardápio deu certo. A rede de lanchonetes criou duas novas versões para o Big Mac e alcançou 30 milhões de views e 700 mil curtidas em apenas 24 horas na divulgação da novidade nas redes sociais. O post que apresenta os lançamentos registrou o maior impacto de toda a história do restaurante. A adesão ao Super Mac e Mega Mac também aconteceu nas lanchonetes, onde o número de sanduíches vendidos na primeira semana de campanha foi 50% maior do que o esperado.

Desde o dia 25 de setembro, os clientes podem pagar R$ 1,00 e transformar o Big Mac em Super Mac, incluindo mais um hambúrguer, das 7h às 17h59. Já das 18h às 6h59, o sanduíche vira o Mega Mac, com quatro hambúrgueres, pelo mesmo valor. Em 2014, além dos lançamentos, a rede também produziu uma nova versão para o famoso jingle publicitário do Big Mac (“dois hambúrgueres, alface, queijo, molho especial, cebola, picles no pão com gergelim).
McDonald’s, Big Mac, Facebook

Por Renata Leite, do Mundo do Marketing | 22/10/2014

http://www.mundodomarketing.com.br/ultimas-noticias/32005/30-milhoes-de-views-e-700-mil-curtidas-em-24-horas.html

As Novas Regras do Jogo

Nos últimos 18 meses, o assunto rentabilidade no e-commerce tomou conta das notícias, da programação dos eventos e, até mesmo nas conversas de botequim, o assunto rentabilidade é o tema central da discussão.

Mas afinal de contas, o segmento teve uma alta de custo e deixou de ser um segmento interessante ou nossas expectativas em relação ao negócio mudaram? As duas coisas.

Porém, é importante voltarmos um pouco no tempo e entender como o Varejo eletrônico mudou durante este curto período de tempo (aproximadamente 15 anos).

No início, era visto como um canal conflitante, canibal e que não venderia nada mais além de livros e cds. Mas o tempo foi passando e os varejistas pioneiros no segmento foram provando que aumentando a oferta de produtos e a oferta de pessoas acessando a web (além dos movimentos econômicos positivos), os índices de confiança subiam e a venda também.

Aí, começa o primeiro grande passo. As empresas que resistiam ao varejo digital reconheceram que estavam diante de um poderoso canal de venda e uma leva de marcas iniciaram seus trabalhos no digital com a missão de recuperar o tempo perdido e isso custou um bocado, pois exigiu grandes percentuais de crescimento e para isso comprou se o mercado a qualquer custo (seja com um investimento em mídia, desconto em produtos e uma política insustentável de frete grátis) com uma infraestrutura que não acompanhou este crescimento e formação de mão de obra defasada e completamente inflacionada. Estava claro que isso não seria sustentável por muito tempo.

Paralelo a tudo isso houve também os olhos dos investidores estrangeiros dentro do mercado brasileiro, pois a atratividade era gigante e isso também contribuiu para o cenário retratado acima.

Agora, com o cenário econômico que inspira cuidados. o mercado caminha para seu terceiro movimento: a operação precisa dar lucro e ai começa a pagar pelos excessos cometidos ao longo dessa trajetória acelerada.

Afinal de contas, quais são principais pontos que hoje impactam na rentabilidade das empresas:

Fatores Internos:

Planejamento a curto, médio e longo prazo: A falta de criar e principalmente acompanhar o plano de negócios em todas suas premissas tem criado a falsa sensação de sucesso e estimulando o crescimento.

Gestão Comercial: Realidade em pouquíssimas empresas, principalmente as de médio e pequeno porte. É preciso entender que um e-commerce vende produtos. Parece óbvio, mas perante as ferramentas tecnológicas parece que atividades de gestão do plano comercial, foco no sortimento, negociação com fornecedores, benefícios fiscais e etc. ficaram em segundo plano.

Dimensionamento da Operação: A expectativa de altos volumes de vendas antecipam contratações e estrutura interna e o custo fica por um bom tempo desalinhado com vendas.

Recursos Humanos: Bons gestores são muito raros e muito caros, o mercado não desenvolveu bons gestores quanto o mercado demanda.

Não racionalização do Investimento em Marketing: Buscadores ainda são os grandes geradores de tráfego, o foco sempre é buscar novos clientes. Trabalhar base de clientes, recompra e orgânico ainda são temas de conversa em uma fatia bem pequena das empresas. Essa dependência tem empurrado cada vez mais pra frente o retorno sobre o investimento.

Fatores externos

Disposição de algumas empresas para “comprar” mercado: Ainda existe uma briga forte envolvendo as grandes empresas de e-commerce e elas estão sim dispostas a pagar por isso. A liderança do mercado agora é um plano de futuro excelente, mas essa guerra inflaciona todo o mercado dificultando acesso dos pequenos e médios varejos que utilizam os mesmos serviços.

Infraestrutura: Falando mais especificamente de malha rodoviária, comunicação e transmissão de dados, são segmentos que não se desenvolveram com a velocidade do mercado, tornando restritivo e caro.

Legislação: Novas leis e medidas provisórias que aparecem facilitando ou não a vida das empresas. Falo das novas leis do SAC, Protocolo 21 e as leis de incentivo fiscal que algumas cidades possuem para venda não presencial.

Esse novo cenário necessariamente obrigará o varejo amadurecer (e muito) no aspecto gestão, obrigando-os a atuar de maneira muito enérgica nas causas dos problemas, investindo em tecnologia, controle, KPIs e processo, ou seja, estamos sendo obrigados a voltar a pensar como varejistas novamente, perdendo um pouco a ilusão das soluções milagrosas e do modelo de varejo buscando somente crescimento e crescimento.

Já temos alguns excelentes exemplos de varejos que crescem acima de 20% ao ano e estão sim apresentando resultados positivos que, dentro do segmento de varejo, é um numero espetacular e o que nos faz pensar: faz sentido apresentar crescimento nas bases de 60% 70% ou as vezes 100% com resultado operacional negativo ou buscar um crescimento excelente em torno de 20% ao ano com uma operação saudável? Afinal, qual é a melhor estratégia? Não existe estratégia melhor ou pior e sim aquela está alinhada, validada e praticada entre o corpo executivo das empresas.

Agora como buscar esse resultado positivo? Onde estão os GAPs que posso trazer pro meu negócio para aumentar a rentabilidade e a saúde do negócio? Claro que isso depende muito de cada negócio, mas existem alguns fatores em comum que devem ser pensados adotados na prática como:

Aumento da taxa de conversão: O investimento em usabilidade, em personalização é fundamental. Além de ser uma incrível experiência para o cliente é uma injeção de dinheiro pra companhia

Aumento de ticket médio: Pense sempre como fazer seu cliente sempre levar mais um produto no carrinho. Dilui custo operacional, aumenta ROI e faturamento.

Pense em como aumentar a taxa de recompra: Vale aquela premissa básica do marketing, manter um cliente custa é muito mais barato do que conquistar novos.

Foco em processos: é realmente encantador os serviços de SAC onde consegue encantar o cliente, reverter uma situação ruim e até entregar uma pizza quando for realmente pra surpreender, mas já pensou o quanto o cliente valorizaria se ele não tivesse que te ligar, ao sinal de qualquer problema, ele seria avisado ou a situação pudesse ser resolvida antes mesmo de o impacto chegar no cliente. Gente o ideal do SAC é não ter SAC. Claro que é meio utópico, mas quanto o foco nos processos e acompanhamento do pedido pode surpreender e reduzir significativamente o custo.

Integração de canais: Um caminho sem volta, muito trabalhoso, complexo mas vital para manter competitividade em um cenário turbulento que vem a seguir.

O novo está ai, os caminhos para se conseguir são inúmeros e o grande desafio está na execução e na disciplina. Isso é o varejo e o digital, é apenas mais um canal.

Ricardo Michelazzo (ricardo@gsecomm.com.br), CEO da GS&ECOMM.

E-commerce – 15 Out 2014

http://www.gsmd.com.br/pt/eventos/e-commerce-20140131-100724/as-novas-regras-do-jogo

Desafio da segmentação: 11 perfis de consumidores brasileiros

Diante de consumidores cada vez mais interessados em ofertas personalizadas, separar a população brasileira apenas em classes A, B, C e D ou por gênero e faixa etária já não é mais suficiente. As empresas têm hoje o desafio de identificar nichos mais específicos para direcionar de forma certeira produtos e peças de comunicação. Segundo a Serasa Experian, 11 perfis dominantes se sobressaem no país, entre os indivíduos com mais de 18 anos.

A complexidade brasileira é grande diante da diversidade de culturas e cenários sociais presentes em todo o vasto território. No estudo Mosaic Brasil, a Serasa Experian identificou grupos encontrados por meio da combinação de dados de renda, condições geográficas, comportamento, cultura, possibilidades locais, política e demais contextos que envolvem cada parcela da população. A segmentação pode auxiliar no processo de definição de público-alvo, identificação de cliente mais rentável, composição de mix de produtos para um determinado target, definição de modelo de comunicação, entre outros.

O perfil A é composto pelas Elites Brasileiras, formado por adultos com mais de 30 anos, alta escolaridade, bem-empregados ou donos do próprio negócio e que desfrutam de um alto padrão de vida. Essa parcela compra automóveis de luxo, faz viagens internacionais, frequenta bons restaurantes e valoriza produtos exclusivos. Em geral, não são conservadores – costumam ser muito abertos a novidades. Por outro lado, apresentam tendência ao ceticismo com relação ao desenvolvimento do país.

O grupo B, denominado de Experientes Urbanos de Vida Confortável, é formado predominantemente por pessoas de meia-idade, com uma longa trajetória profissional e com estabilidade financeira. Nele, encontram-se moradores de áreas urbanas, maduros, desfrutando de um bom padrão de vida. Possuem mais de 50 anos e alguns já estão aposentados. Aqueles que trabalham não têm muito tempo livre, mas procuram realizar atividades de lazer, principalmente nos fins de semana. Reuniões familiares são mais frequentes e viagens de férias também costumam ser uma das formas de lazer.

O perfil C é chamado de Juventude Trabalhadora Urbana e composto por jovens com até 35 anos, em início de carreira, mas ainda buscando aumentar sua escolaridade, que já é superior à dos pais. São otimistas e antenados, com acesso à tecnologia e de olho nas tendências. São modernos, gostam de se divertir e, quando podem, aproveitam para viajar – de preferência para regiões de praia, com amigos ou namorados.

O perfil D, de Jovens da Periferia, mora em zonas afastadas das áreas urbanas e conta com poucas oportunidades. As limitações no acesso à educação e na infraestrutura dos bairros onde mora torna mais difícil a rotina, mas muitos viram a vida melhorar e acreditam em um futuro melhor. Em sua maioria solteiros, esses jovens trabalham e contribuem efetivamente com o sustento do lar, geralmente dividido com demais parentes. Destaca-se a presença de mulheres chefes de família.

Já o grupo E, denominado Adultos Urbanos Estabelecidos, é composto por pessoas entre os 30 e 60 anos, com boa escolaridade. Elas conquistaram uma vida profissional e financeira estável, ainda que sem luxos. São consumidores mais cautelosos e pessoas com perfil mais conservador, que valorizam a família e as conquistas que obtiveram, segundo eles, com o próprio esforço. Tradicionais também em relação aos meios de comunicação, vêm aos poucos adquirindo mais confiança na busca por informação e compras pela internet.

No perfil F, Envelhecendo no Século XXI, aparecem os aposentados da Classe Média, com hábitos arraigados, fruto do aumento da expectativa de vida. Usufruem hoje de melhores condições, devido à renda da aposentadoria e do maior acesso a serviços de saúde. Ainda assim, sentem nostalgia dos tempos mais simples. A tendência para as próximas décadas é o crescimento desse grupo no Brasil.

O grupo G reúne os Donos de Negócio, formado predominantemente por homens, na faixa entre 25 e 55 anos, que têm seu próprio empreendimento. Investiram suas economias e começam a ver o resultado, ainda que com algumas instabilidades. São em sua maioria casados, otimistas, e pensam em deixar um patrimônio para as futuras gerações da família. Esperam que o Brasil cresça e lhes ofereça cada vez mais oportunidades. Almejam um foco do governo em seu segmento, com ações que facilitem o dia a dia do pequeno e médio empreendedor.

O grupo H, da Massa Trabalhadora Urbana, é constituído por homens e mulheres casados, com baixa remuneração, ocupando atividades associadas ao trabalho manual e vivendo em grandes centros urbanos. Formam a massa de trabalhadores com baixa escolaridade e renda, que vivem as vantagens e desvantagens das grandes cidades: o acesso ao consumo e à informação e os problemas de mobilidade e o alto custo de vida.

No perfil I, dos Moradores de Áreas Empobrecidas do Sul e do Sudeste, estão adultos, concentrados na faixa etária entre 36 e 70 anos, morando em locais pobres tanto em grandes cidades, como no interior. São trabalhadores com escolaridade e renda baixas, morando em áreas precárias, com difícil acesso a espaços e serviços públicos. Nos últimos anos, viram seu poder de consumo crescer, indo além das necessidades mais imediatas.

Já o perfil J, dos Habitantes de Zonas Precárias, é formado por pessoas pobres, habitando áreas de baixo desenvolvimento econômico, em geral no Nordeste e Norte do País. São homens e mulheres que vivem próximos à linha de pobreza e, por isso, dependem de programas sociais. A baixa renda e escolaridade é agravada por estarem em regiões com acesso restrito a serviços públicos.

Por último, o grupo K reúne os Habitantes das Áreas Rurais e é formado por homens e mulheres vivendo em setores censitários classificados como rurais. A idade média beira os 50 anos, com baixa escolaridade. Essas pessoas moraram a vida toda em áreas rurais e isso define muito sobre elas: o trabalho para o agronegócio ou em lavoura para consumo próprio, a dificuldade para acessar educação e outros serviços públicos e o amor à terra.

Por Renata Leite, do Mundo do Marketing | 14/10/2014

http://www.mundodomarketing.com.br/ultimas-noticias/31940/desafio-da-segmentacao-11-perfis-de-consumidores-brasileiros.html

Incertezas desafiaram e ensinaram marcas durante a Copa – único legado

A Copa do Mundo do Brasil foi marcada por altos e baixos nas expectativas dos brasileiros. A euforia e o clima de festa demoraram a chegar para o público, impactado pelos protestos que tomaram as ruas das principais capitais do país em julho de 2013, exatamente um ano antes da abertura do campeonato. Os manifestantes adotaram o lema “Não vai ter Copa” como forma de protestar contra os gastos públicos para a realização do evento. A rejeição inicial deixou até mesmo as marcas patrocinadoras, que investiram milhões na competição, hesitantes em realizar as ativações com o tema do mundial, temendo atraírem para a sua imagem a revolta das ruas.

Pouco a pouco, os protestos foram se diluindo e temas como o futebol e a estrutura do Brasil para receber o campeonato vieram à tona, mas ainda com duras críticas. Uma pesquisa do Ibope Inteligência feita antes da abertura dos jogos mostrou que 59% dos brasileiros consideravam médias ou baixas as chances de o evento ser bem sucedido. As vitórias em campo que se sucederam fizeram boa parte da população mudar de opinião, e, após as primeiras vitórias da Seleção Brasileira, 51% dos brasileiros passaram a priorizar esse desempenho em vez da organização do evento. Segundo o Ibope, 52% passaram a considerar a Copa ótima ou boa, para esperança do mundo dos negócios.

Com o otimismo mais elevado, as marcas aproveitaram para se expor e tirar proveito do evento. Foi um mundial de malabarismos, tanto para as patrocinadoras quanto para as demais companhias que esperavam aproveitar o embalo. “As marcas sentiram os reflexos de todas as instabilidades sociais. Embora houvesse campanhas de empresas nas ruas e na televisão, existia, em paralelo, a preocupação dos patrocinadores em não se exporem demais por medo de uma reação contrária, o que tornou as ações mais tímidas”, analisa José Colagrossi, Diretor Executivo do Ibope Repucom, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Pré, durante e pós-copa
Desde 2007, quando o Brasil foi anunciado como sede do mundial de futebol de 2014, a expectativa com relação ao evento e os preparativos oscilaram, levando junto as  emoções do público, que se refletiram diretamente no businnes do evento e consequentemente no trabalho de seus patrocinadores. O planejamento de Marketing elaborado com antecedência precisou sofrer ajustes para se adequar aos diferentes momentos e conquistar aderência junto aos consumidores.

O primeiro momento durou pouco mais de um ano e se estendeu desde os protestos de junho de 2013 até pouco antes da estreia do evento. Os resultados ficaram evidentes nas ruas, que não ganharam as típicas decorações feitas com fitas e tinta spray. Os carros e apartamentos também demoraram a ganhar bandeiras nacionais. “O pessimismo fez com que as ativações das marcas no pré-Copa, que costuma ter um ritmo de expectativa, emoção e patriotismo, fossem abafadas. Ao longo da competição, o povo se envolveu e, aí sim, passamos a ter dois festivais paralelos: o do futebol e o das marcas”, avalia Otavio Carvalho, Analista de Mercado da Nielsen, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Durante os preparativos para o mundial, as empresas que investiram em produtos licenciados e em coleções verde e amarela ficaram pessimistas diante da baixa procura. A venda de camisas da Seleção Brasileira, por exemplo, só foi aquecida após a primeira vitória brasileira. “A Copa nem tinha estreado ainda e os varejistas já estavam fazendo liquidações de produtos sazonais. Foi como um passe de mágica. Em apenas um dia, o clima de festa começou, em 12 de junho, com a estreia”, diz o Diretor Executivo do Ibope Repucom.

Após a derrota por sete a um para a Alemanha, o clima de torcida que finalmente tinha se instalado e prestigiado as ações das empresas, deu lugar a um sentimento de frustração que colocou as marcas em uma saia justa sobre o que fazer com as ativações previstas. Como a partida final seria na semana seguinte, o desfecho do planejamento de Marketing precisaria mudar de curso. “As marcas que investiram em mídia social, criando uma comunicação pós-jogo da Alemanha com um posicionamento de  compreensão, foram as que se saíram melhor, por não terem omitido a derrota. Assim, continuaram em evidência para os consumidores”, pontua José Colagrossi.

Real Time Marketing: um aprendizado
Um dos maiores aprendizados das marcas durante os altos e baixos das expectativas dos torcedores foi a gestão do Real Time Marketing. A estratégia manteve as equipes de digital em estado de alerta durante as partidas, especialmente a que levou o Brasil à derrota, e funcionou como um exercício prático de maleabilidade das ações. “15 minutos após o jogo, 20 marcas já tinham se posicionado. Não eram estratégias previamente pensadas, porque as publicações compreendiam como tinha sido a derrota vexatória. Após o primeiro tempo, com o quinto gol, a equipe teve uma hora para se programar”, aponta o Diretor Executivo do Ibope.

Os discursos pré-moldados das marcas para diferentes situações não satisfaz mais o consumidor contemporâneo. Ele valoriza as marcas que conseguem dialogar em tempo real e exigem um discurso coerente. Esse comportamento ficou evidente quando 41% dos espectadores viram com maus olhos as empresas que suspenderam as ativações, após a derrota para a Alemanha, de acordo com uma pesquisa do Ibope Inteligência. “O consumidor quer se relacionar com marcas que compreendam seus sentimentos e seu momento. Os cenários externos influenciam diretamente na comunicação das marcas, que têm que estar atentas a isto para agir cada vez mais em tempo real”, diz Antônio Carlos Morim, Professor de Marketing Esportivo da ESPM, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Esta demanda ficou evidente na Copa do Mundo de 2014, que foi um dos primeiros eventos de abrangência global depois da adesão dos torcedores ao perfil multitela de forma mais consistente, com os smartphones e as redes sociais. Os comentários e as percepções se espalharam com mais facilidade neste mundial. De acordo com o Twitter, no jogo entre Brasil e Chile, durante os pênaltis, foram disparados 500 mil posts por minuto. Esta atividade massiva dos espectadores demanda reação rápida das marcas. “O Real Time Marketing é uma mudança de pensamento que veio pra ficar e é válida para outros eventos como eleições e Olimpíadas”, diz José Colagrossi.

Saldo da Copa: patrocinadoras e não patrocinadoras
Na concorrência pela atenção dos consumidores, grandes marcas patrocinadoras como McDonald’s, Hyundai, Budweiser, Coca-Cola e Sony saíram na frente, por desfrutarem de privilégios na utilização da temática do mundial, dos símbolos e dos termos vetados às outras empresas. Mesmo com estas vantagens, as companhias precisaram dividir espaço com as não patrocinadoras que, apesar das restrições, também aproveitaram o ambiente para se relacionar com o seu público.

No ranking das marcas mais associadas ao campeonato, organizado pela Hello Research, a Coca-Cola, que é patrocinadora, ocupou a liderança, seguida pela Nike, que não é patrocinadora do evento. “A menção do público à marca de produtos esportivos demostra que a companhia tem um trabalho maciço no universo esportivo, que já esta na mente do consumidor”, diz o professor da ESPM.

O evento também foi proveitoso para as PMEs porque propiciou o consumo de muitas categorias de produtos e também de serviços em que estão presentes. O saldo do mundial foi de R$ 100 milhões em geração de negócios para estas empresas, de acordo com o Sebrae. “As não patrocinadoras mais beneficiadas foram as associadas ao consumo durante os jogos, como fabricantes de cerveja, refrigerante, salgadinhos, amendoim, inclusive as PMEs. Para algumas o efeito foi momentâneo e para outras se estendeu para além da festa”, diz o Analista de Mercado da Nielsen.

Lições da Copa passam a fazer parte do dia a dia do McDonald’s
Os investimentos em uma plataforma de patrocínio para a Copa do Mundo, além de ser um alto investimento do ponto de vista monetário, também demanda preparo de equipe e planejamento das ações. No McDonald’s, o restaurante oficial do mundial, o departamento de Marketing esportivo se debruçou sobre as ações da Copa do Mundo ainda em 2010.

O quadro de ações incluiu um concurso que selecionou crianças de diversos países para entrarem em campo ao lado dos jogadores e jovens torcedores para conhecerem os bastidores dos estádios. “A Copa foi muito bem sucedida para o McDonald’s. A partir do momento que conseguimos fazer com que mais de 1408 crianças e suas famílias pudessem viver o mundial de uma forma intensa e diferenciada, reforçamos a marca”, conta David Grinberg, Diretor de Marketing Esportivo do McDonald’s, em entrevista ao Mundo do Marketing.

As ações também permearam a parte operacional e os produtos. Nos restaurantes, um cardápio especial com sanduíches temáticos ficou disponível por tempo limitado e os funcionários participaram de dinâmicas com foco em engajamento e vendas. A marca aproveitou ainda para testar um novo layout para o McCafé na unidade temporária implantada dentro do Centro Internacional de Mídia. “As mudanças vão passar por ajustes finos agora, para serem aplicadas nas lojas da rede. Os aprendizados que foram adquiridos com o evento estão sendo implantados também na gestão cotidiana dos restaurantes”, pontua o Diretor de Marketing Esportivo.

A empresa está otimista para as Olimpíadas e espera utilizar nos preparativos para a competição toda a expertise que foi adquirida durante o mundial de futebol. “O resultado financeiro veio, mas, acima de tudo, tivemos o reforço do nosso core business. Para as Olimpíadas, não estamos saindo do zero. Toda a experiência ficou arraigada, pois tivemos que gerir, para a Copa, tarefas que envolviam diversos departamentos e nos saímos bem”, complementa Grinberg.

Por Luisa Medeiros, do Mundo do Marketing | 09/10/2014

http://www.mundodomarketing.com.br/reportagens/promocao-e-eventos/31899/incertezas-desafiaram-e-ensinaram-marcas-durante-a-copa-unico-legado.html

Seda troca embalagens de shampoo por bônus para celular

A  Seda instalou uma máquina que funciona como um posto de reciclagem. A empresa irá trocar embalagens descartáveis de shampoos de qualquer marca por bônus de celular. Os créditos serão válidos para as operadoras TIM, Claro, Vivo e Oi. A iniciativa contribui com o trabalho da WWF-Brasil, ONG que faz parte de uma das maiores redes independentes de conservação da natureza, atuando em mais de 100 países e que apoia cerca de cinco milhões de pessoas.

A ação ocorrerá durante todo o mês de outubro na estação República, do metrô de São Paulo e faz parte do lançamento da linha Seda Recarga Natural. O lançamento contém ingredientes extraídos da natureza, como chá verde e extratos cítricos, raiz de ginseng e raiz de amoreira que ajudam a devolver a vitalidade do cabelo. O objetivo da empresa é fortalecer o compromisso com o meio ambiente e com o cuidado dos cabelos, utilizando matérias-primas naturais.

Seda, Reciclagem, bônus para celular

Por Priscilla Oliveira, do Mundo do Marketing | 09/10/2014

http://www.mundodomarketing.com.br/ultimas-noticias/31900/seda-troca-embalagens-de-shampoo-por-bonus-para-celular.html

Ben & Jerry’s no Brasil – um case de segmentação

Neste final de semana, foi inaugurada em São Paulo a 1ª unidade da formidável marca Ben & Jerry’s, possivelmente o principal destaque global no topo do mercado de sorvetes.

Antes de falar sobre Ben & Jerry’s especificamente, vale a pena comentar que o Brasil vive um longo período de expansão de diversificação e sofisticação do consumo de diversos alimentos e, sem dúvida nenhuma, isso ocorre no mercado de sorvetes.

Este mercado tem sido impulsionado pelo crescimento muito expressivo de poder aquisitivo e as mudanças de classes sociais, com 15 milhões a mais de habitantes nas classes A e B e quase 40 milhões a mais na classe C. Com isso, do sorvete mais básico ao mais elaborado e exclusivo, vemos ocorrer avanço muito expressivo do mercado.

Relembrando os principais movimentos e novidades dos últimos anos, citamos o “boom” dos milk shakes, seguidos das “iogurterias”, após isso, as sorveterias “gourmet” com origem ou procedência italianas especialmente, e, bem recentemente, as “paleterias”. Por mais que o ritmo de expansão destes produtos e formatos de negócio percam aceleração após algum tempo, é fato que se estabelecem e criam um mercado cada vez maior e mais complexo.

Esta diversificação e segmentação do mercado é irreversível se observarmos os mais diversos produtos e categorias; a população brasileira, em sua longa trajetória de inserção e desenvolvimento sócio-econômico é ávida e aberta ao que surja de novo, de forma geral.

Agora, falando sobre Ben & Jerry’s, o primeiro ponto a comentar é sua classificação como “super premium ice cream”. Ou seja, de partida, já sabemos que é um produto realmente diferenciado, a começar pelo produto em si – matérias-primas, processo de produção, formulação, embalagem, tipos especiais, etc.

Esta diferenciação, entretanto se estende por diversos outros elementos, destacando a fortíssima e efetiva atuação no campo de “marketing de causa”, o forte envolvimento com as comunidades locais, além das lojas próprias e onde distribui seus produtos.

Toda essa diferenciação, que faz de Ben & Jerry’s um dos mais importantes fenômenos do mercado mundial de sorvetes, se traduz necessariamente em 2 elementos: seu preço é também diferenciado (alto) e seu público-alvo idem.

O consumidor deste segmento é mais maduro, sem dúvida exigente, tem poder aquisitivo superior e, no caso de Ben & Jerry’s, se caracteriza por um engajamento superior em assuntos ligados a temas sociais, ambientais, etc. Resumo: é um produto de nicho.

Não se deve esperar que ele seja uma alternativa para os produtos convencionais, vendidos em larga escala nos supermercados, padarias e outras lojas de varejo tradicional e alimentos.

Se pensarmos isoladamente no produto, sem dúvida, o grande rival de Ben & Jerry’s é Haagen Dazs na arena dos “super premium ice cream”; é assim no mundo e será assim no Brasil também. Este é um mercado bastante segmentado e concentrado, onde há muitas barreiras de competição, como distribuição, gestão de marca, inovação, etc.

Ampliando um pouco mais a análise, podemos ver como um bloco secundário de competição as sorveterias “gourmet”, especialmente com origem ou apelo italiano, como Bacio di Latte entre várias outras.

Sem dúvida, o potencial de crescimento de Ben & Jerry’s vai muito além da loja “flagship” da Rua Oscar Freire (a maior do mundo da rede), mas jamais pode se imaginar ver a marca com uma presença intensa seja em termos de número de pontos-de-venda, seja em termos de penetração no consumidor; novamente, é um nicho de preço bem superior, o que diríamos limita o consumo a uma parcela da população que não chega a 5% dos brasileiros.

Como quase sempre ocorre, nos primeiros momentos da chegada da marca e da “novidade absoluta”, o impacto vai um pouco além disso, mas após os primeiros meses, a sustentação da presença de Ben & Jerry’s no Brasil certamente ocorrerá apenas no “topo da pirâmide”.

E esse é um movimento normal de acomodação; o que é crucial é a aderência à realidade do País e do consumidor, a consistência de todos os elementos do modelo e sua execução excelente. Estes três alicerces bem equilibrados gerarão o sucesso esperado e a sustentação na linha do tempo; o contrário disso é o que encontramos na raiz de marcas e negócios que não se perpetuam

Foodservice – 01 Out 2014

http://www.gsmd.com.br/pt/eventos/foodservice/ben-jerrys-no-brasil-um-case-de-segmentacao