Arquivo mensal: janeiro 2014

Geração dos jovens ‘nem-nem’ cresce em 30 países, diz OIT

A geração de jovens “nem-nem” – que não trabalham nem estudam – já virou um termo comum entre economistas e estudiosos do mercado de trabalho brasileiro. Mas um estudo recente da Organização Internacional do Trabalho (OIT) mostra que o fenômeno não é exclusividade do Brasil.

A organização levantou dados em todo o mundo e concluiu que, de 2007 a 2012, a parcela dos jovens “nem-nem” (de 15 a 29 anos) cresceu em 30 de 40 países.

Na Irlanda e na Espanha, a taxa dos “nem-nem” cresceu 9,4 e 8,7 pontos porcentuais desde 2007. Nos dois países, isso significa que 20% dos jovens estão nessa condição, o que é um nível preocupante, destaca a OIT.
Para a organização, os “nem-nem”, também conhecidos pela sigla em inglês Neet (neither in employment, nor in education or training), preocupam porque não estão à procura de emprego e tampouco investindo em sua formação. “Esses jovens também tendem a ser mais insatisfeitos com a sociedade que seus pares que estão empregados ou no sistema educacional”, diz o relatório.
O relatório da OIT também dá destaque para o Brasil e mostra, usando dados de 2009, que a taxa dos “nem-nem” é mais de duas vezes maior entre mulheres negras que em homens com a mesma idade (15 a 29 anos).

Os dados do IBGE mostram que no Brasil uma população de 9,6 milhões de jovens, a maioria mulheres, integra o grupo dos nem-nem – ou um em cada cinco brasileiros na faixa entre 15 a 29 anos. A cifra cresce para quase um quarto (23,4%) na idade de 18 a 24 anos, ou 5,2 milhões de jovens.

Outra preocupação da OIT é com o fato de que 13,1% dos jovens do mundo continuam sem emprego – 74,5 milhões de pessoas. Só em 2013, 1 milhão de jovens perderam seus trabalhos.

 

Fonte: O Estado de S. Paulo – 24/01

http://www.gsmd.com.br/pt/noticias/mercado-consumo/geracao-dos-jovens-nem-nem-cresce-em-30-paises-diz-oit

Competências para lidar com o consumidor omnichannel

Um dos temas dominantes na última NRF foi o consumidor Omnichannel. O mercado continua discutindo esse novo consumidor e os impactos para o varejo. Há um consenso de que surgirão diversos modelos para atendê-lo sendo bastante discutido o showrooming, os modelos “drive”, dentre outros. Mas como o comportamento do consumidor omnichannel impactará o capital humano? Certamente haverá uma mudança nas competências exigidas dos colaboradores organizacionais.

Em alguns modelos varejistas em que a tecnologia está mais presente e a comparação de preços e produtos ocorre mais facilmente, a conectividade do colaborador e sua capacidade de lidar com os multicanais passará a ser um diferencial competitivo. Serão características que permitirão obter informações do mercado e concorrentes, traçar estratégias visionárias e compreender o novo cenário competitivo. Atualmente é bastante comum avaliar os setores da economia e as categorias de produto em que o profissional já atuou. Futuramente iremos avaliar também em quais canais de vendas e formatos comerciais o profissional terá atuado.

A comunicação e relacionamento com os clientes, imprescindíveis para qualquer organização, expandirão para o universo dos meios eletrônicos como e-mail, SMS, WhatsApp, redes sociais, dentre outros.  Várias categorias profissionais terão que desenvolver competências para lidar com a velocidade e a dinâmica da internet. Ou seja, as ações de capacitação não poderão se restringir apenas às habilidades técnicas, mas deverão incluir o comportamental e ambiental. O desenvolvimento de metodologias de treinamento que considerem essa dinâmica e permitam ao colaborador sentir-se preparado e confiante para operar nesse ambiente tem sido objeto dos novos programas implementados pela GS&MD.

A diversidade de canais de compra apresenta outro desafio. O modelo dominante expande os canais de vendas das organizações para além do varejo físico, englobando o e-commerce em suas diversas formas. Entretanto, percebemos que a maioria dos programas de capacitação ainda é desenhada com foco específico em algum dos canais. A tendência do consumidor omnichannel será navegar entre os diversos canais, sem distinção ou percepção da transição entre eles. Ou seja, ele poderá iniciar uma transação a partir da indicação em uma rede social, continuar estudando o produto na página do fabricante, migrar para as alternativas de sites de compras e finalizar a aquisição na loja física, através de um chat com o vendedor do e-comm. Esse processo deverá ter etapas adaptáveis ao consumidor em quantidade, variedade e duração.

Os desafios surgem em: (1) manter a identidade e comunicação do produto igualmente em todos os canais, independente do formato e colaborador que esteja interagindo com o cliente, mesmo através de serviços terceirizados e (2) dar continuidade ao atendimento após a transição de canais, sem a necessidade de reiniciar o processo. Essa é mais uma tarefa para a equipe responsável pela capacitação organizacional que deverá desenvolver programas integrados de treinamento.

Implícita a essa perspectiva está a mudança na dimensão tempo envolvendo o omnichannel. As transações comerciais poderão adquirir maior velocidade dada as ferramentas tecnológicas existentes. Mas, simultaneamente, poderão adquirir características mais lentas e fracionadas, através de redes sociais, e-mails e aplicativos. Caberá à organização lidar com o novo timing do cliente, retomando a negociação no momento adequado sem prejuízo às etapas anteriores. Definitivamente, os paradigmas da comunicação organizacional também serão revistos e os colaboradores massivamente treinados na nova realidade do omnichannel. Já podemos identificar esse movimento ocorrendo nas agências de publicidade e em algumas áreas de marketing que exploram diversos canais de divulgação e seus formatos característicos. Entretanto ainda percebemos poucos esforços destinados a capacitar os demais níveis organizacionais nas novas competências de comunicação exigidas por esse neoconsumidor: negociações e vendas ocorrendo no formato texto, manifestações nas redes sociais exigindo posicionamento quase imediato dos decisores, atendimento 24 por 7, dentre outros.

Visando obter vantagens competitivas no contexto omnichannel as empresas passarão a ter um papel cada vez mais importante na formação dos seus colaboradores em decorrência de alguns fatores:

(1) As organizações possuem melhor visão de futuro sobre mercados e modelos de negócios, sendo continuamente desafiadas a desenvolver diferenciais competitivos. Essa necessidade impulsionará na direção de fornecer maior capacitação a seus colaboradores.

(2) A velocidade de atualização das competências organizacionais é superior à atualização da grade acadêmica, tornando necessários programas customizados para as organizações, usualmente providos por empresas especializadas em T&D (Treinamento & Desenvolvimento).

(3) A velocidade de desenvolvimento das tecnologias e o custo necessário para obter competências sobre elas podem alcançar patamares impraticáveis aos profissionais isoladamente.

(4) A organização continuará exigindo dos colaboradores maior qualificação dado que esses ganhos implicam em maior competitividade organizacional.

(5) A escassez de mão de obra qualificada e especializada no consumidor omnichannel exigirá que as organizações formem seus recursos. Os poucos colaboradores qualificados nessa nova realidade serão em número reduzido perante o montante do capital humano nas instituições.

Para suprir a demanda por essas novas competências há que prosperar novas linhas de conhecimento e metodologias de T&D. Desenvolver know-how efetivo nessa realidade recente poderá se tornar muito oneroso para as organizações que poderão preferir terceirizá-lo para fornecedores especializados.

Artur Motta, diretor de Treinamento & Desenvolvimento da GS&MD – Gouvêa de Souza.

http://www.gsmd.com.br/pt/eventos/gestao-de-talentos-em-foco/competencias-para-lidar-com-o-consumidor-omnichannel

Compradoras compulsivas respondem por 25% dos gastos no mercado de luxo

Novo mapeamento cria sete perfis de consumidores de luxo baseado em comportamentos de compra, gostos, nacionalidade e faixa etária

Armani, Bottega Veneta e Balenciaga estão entre as marcas mais desejadas pelas compradoras compulsivas. A consultoria Bain & Company acaba de apresentar uma nova forma de entender os consumidores de luxo pelo mundo. Com 330 milhões de pessoas até o final de 2013 e previsão de que outras 10 milhões entrem a cada ano, esse grupo se torna cada vez mais heterogêneo e disseminado pelo mundo, dificultando a existência de uma estratégia única para atingir a todos. Após extensa pesquisa com 10 mil pessoas, o público foi segmentando em perfis distintos e abrangentes que levaram em conta seus diferentes hábitos de compra e gostos, bem como faixa etária, mudanças geracionais e nacionalidades. Assim surgiram as “Sete Novas Faces do Consumidor Global de Luxo”. Veja abaixo suas denominações e características.

  • 867qc09n44jjhy6fumkok244kOnívoros – é o mais representativo em termos de gastos totais (25%). Formado principalmente por mulheres de 30 a 40 anos, que acabam de chegar ao mercado de luxo e gastam, em média, 2.350 euros (R$ 7.500) por ano em compras. Cheias de apetite para experimentar produtos e marcas de forma compulsiva, têm grande interesse por produtos de uso pessoal, principalmente de marcas aspiracionais como Giorgio Armani, Bottega Veneta e Balenciaga. Com nível de fidelidade relativamente baixo, são mais influenciadas pelas redes sociais do que por propagandas. Ainda assim, preferem fazer compras nas lojas próprias das marcas durante viagens e tendem a adquirir itens de alto valor, como joias e relógios. As chinesas estão entre a principal nacionalidade desse grupo.Cheias de apetite para experimentar produtos e marcas de forma compulsiva, as onívoras têm grande interesse por marcas aspiracionais
  • Opinativos – com alto nível de instrução, as pessoas desse grupo – formado principalmente por pessoas na faixa dos 40 anos – são grandes conhecedores das marcas de luxo e costumam ser bastante fiéis. Com gasto anual médio de 1.750 euros (R$ 5.500), o que representa 20% dos gastos totais no mercado de luxo, esses consumidores buscam principalmente experiências e produtos tecnológicos, além de artigos de couro e relógios. Entre as marcas preferidas estão Céline e Berluti. Presentes nas grandes capitais chinesas, na Europa Ocidental e nos Estados Unidos, os opinativos compram repetidamente durante a temporada, seja em sua cidade natal ou em viagens.
  • Investidores – formado pelos consumidores mais racionais do mercado de luxo, presentes principalmente no Japão e Oriente Médio, entre o público de 49 a 67 anos. Gastam, em média, 1.450 euros (R$ 4.600) por ano (13% dos gastos totais), na compra de bens duráveis de couro e relógios de alta qualidade, que possam ser repassados por gerações. Viagens e carros também estão no seu foco, assim como as marcas Jaeger-Le-Coultre e Ermenegildo Zegna. Suas compras são programadas e cuidadosamente embasadas em pesquisas e referências de outros consumidores.
  • Conservadores – presentes principalmente em mercados maduros, mas também na China, os consumidores desse grupo gastam em média 1 mil euros (R$ 3.200) por ano (16% do total), mas sempre influenciados por amigos ou parentes. Relógios e joias de marcas de renome, como Rolex, Alfred Dunhill e Valentino estão na sua mira, de preferência em lojas multimarcas.
  • 7uvslhdteylxwxx9j3vk40fvdHedonistas – representado por todas as nacionalidades e gerações, esse grupo é formado principalmente por homens (54%) apaixonados por bens de luxo e a experiência de compras que lhes são propiciadas. Seu gasto médio anual é de 1.100 euros (R$ 3.500), o que representa 12% do total de compras do mercado. Têm grande interesse em mostrar o uso de logotipos e investe fortemente em acessórios de grandes marcas. Não são muito leais às grifes e gostam de comprar em grupo, para ter aprovação durante o processo. Apaixonados por bens de luxo e as experiências que lhes proporcionam, os hedonistas gastam, em média, R$ 3.500 ao ano.
  • Desiludidos – responsáveis por 9% dos gastos totais do mercado, compram em média 800 euros (R$ 2.500) e sofrem da “fadiga do luxo”. Isto é, são consumidores entre 50 e 70 anos, que tendem a fazer compras com pouca frequência e priorizam produtos que duram mais de uma temporada, como bens de couro e produtos de beleza. Dominado por mulheres (58%), principalmente americanas, europeias e japonesas, este grupo não se deixa influenciar por publicidade ou tendências. Têm interesse em esparsas compras on-line, viagens e comidas gourmet. Entre as marcas preferidas estão as tradicionais Hermès, Cartier e Chanel.
  • Wannabe (Querem ser) – as mulheres da classe média global, especialmente dos Estados Unidos, Europa Ocidental e os novos consumidores na Europa Oriental, dominam esse grupo (75%) muito interessado em produtos de entrada no mercado de luxo, como itens de beleza e sapatos de marcas como Lousi Vuitton, Dior e Prada. Muito sensíveis a preços, essas pessoas compram por impulso, são pouco fiéis às marcas e costumam misturar e combinar produtos de luxo com outros que fogem desse espectro. Influenciados principalmente por amigos e publicações de moda, costumam gastar em média 500 euros (R$ 1.500) por ano (5% dos gastos totais).

Ainda que o mercado esteja hoje nas mãos dos chamados “baby boomers” (pessoas de 49 a 67 anos), que representam 45% do consumo de luxo em todo o mundo, de acordo com Claudia D’Arpizio, sócia da Bain & Company em Milão, Itália, e principal autora do relatório, “o consumidor de luxo do futuro será cada vez mais heterogêneo e as marcas precisam de um upgrade imediato para suas estratégias de consumo, reconhecendo e reagindo a esta crescente diversidade”.

Haja vista a imensa diversidade de perfis e gostos dos consumidores em relação ao luxo, indo de iniciantes a especialistas, do clássico ao ousado, de entusiasta ao detrator, o que torna a imagem do consumidor sempre mais complexa de avaliar. “O entusiasmo pode se degradar com o tempo, mas as marcas podem desistir ou ver isso como uma oportunidade para reenergizar os compradores”, concluiu D’Arpizio.

Fonte: IG Luxo  – 25/01

http://www.luxo-brasil.com/compradoras-compulsivas-respondem-25-gastos-mercado-luxo/

Os consumidores estão viciados em pechinchas. E agora?

Homem anda pela loja da Best Buy, em São Francisco                  

Em trios: varejistas de eletrodomésticos oferecem itens em trios — assim, a opção do meio não parece nem cara nem uma porcaria

 

São Paulo – Há uma verdade incontestável no varejo: promoções aumentam as vendas. A pechincha, ­aliás, é uma arte tão antiga quanto o comércio. As etiquetas de preços só foram inventadas nos anos 1860, em Paris. Até então, os preços eram debatidos, cliente a cliente.

Isso mudou no último século, quando os varejistas começaram a colocar preço nas coisas — e as promoções passaram a ser usadas para desovar estoques. Mas a realidade está mudando de novo: os consumidores do século 21 são viciados em pechinchas. Segundo uma pesquisa recente, um em cada quatro americanos diz que só compra roupas em liquidações.

Percebendo a mudança no comportamento, as empresas se adaptam. Cerca de 45% do estoque das redes varejistas dos Estados Unidos é vendido por preços promocionais — o triplo de dez anos atrás. Varejistas e consultores ouvidos por EXAME dizem que a febre das promoções se repete por aqui.

“É muito provável que as vendas tradicionais, por preços cheios, desapareçam”, diz o jornalista britânico Mark Ellwood, autor do livro Bargain Fever (algo como “Febre por barganhas”), lançado no fim de 2013. 

Dois fatores explicam o fenômeno. O primeiro é a internet, que tornou a comparação de preços uma tarefa rotineira e tirou das lojas físicas o poder de definir preços. Além disso, a variedade de produtos se multiplicou. Nos anos 50, um supermercado oferecia cerca de 3 700 itens.

Hoje, esse número chega a 45 000. Varejistas de roupas, que antes lançavam duas coleções por ano, trocam de peças todos os meses. Livrar-se dos estoques virou uma necessidade. Isso traz um novo equilíbrio ao mercado de consumo. No século 19, quem definia os preços era a indústria, já que a concorrência era baixa; e os produtos, vendidos em mercadinhos.

Após a Segunda Guerra Mundial, a balança pendeu para os grandes varejistas, como o Walmart, que ganharam escala e concentraram o poder de precificar os produtos. O consumidor ficava de fora dessa história. Hoje, ele tem um poder inédito de decidir quanto quer pagar. 

A indústria e o varejo, claro, defendem-se como podem. Estão na moda velhos truques usados para passar ao consumidor a sensação de estar fazendo um baita negócio.

Colocar um prato muito caro num cardápio, por exemplo, faz com que, como num passe de mágica, todos os demais pareçam acessíveis. Mas há também novas técnicas para fisgar a clientela, quase sempre com o apoio da tecnologia.

O segredo é fazer promoções pontuais para clientes habituais (cadastrados no site da empresa, por exemplo). Assim, quem usa o celular para dizer que entrou numa loja da varejista de eletrônicos Best Buy recebe um aviso de promoção com base em seu histórico de buscas no site.

Quem viaja frequentemente para Florianópolis recebe da companhia aérea Azul um alerta de passagens promocionais para lá. Clientes fiéis da varejista online Netshoes recebem e-mails com descontos para uma próxima compra. Ou recebem em casa uma pulseirinha com um código que lhes permite participar de grandes liquidações horas antes do público geral.

Finalmente, os varejistas investem na criação de marcas próprias, uma forma de fugir da comparação direta de preços com a concorrência.

Há o jeito certo e o jeito errado de fazer uma oferta. As varejistas online brasileiras, por exemplo, acumularam grandes prejuízos ao oferecer, até 2011, frete gratuito de todos os seus produtos para qualquer região. Tiveram de voltar atrás. Mas o risco de ignorar a tendência é grande.

Até 2011, a varejista americana JC Penney vendia só 0,2% de seus produtos pelo preço cheio. Em 2012, aboliu as ofertas — e o consumidor simplesmente sumiu. A empresa perdeu 1 bilhão de dólares e foi obrigada a retomar a estratégia anterior. 

As raras empresas que sobrevivem sem promoções aliam uma variedade pequena de produtos a uma rede de distribuição própria. É o caso, por exemplo, da gigante de tecnologia ­Apple e da fabricante de bolsas Louis Vuitton. Mas mesmo a Apple passou a fazer pequenas ofertas. E a Louis Vuitton convida grupos de freguesas fiéis para comprar com desconto. Ninguém está imune à era da pechincha.

16/01/2014 – Lucas Amorim, de

http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1057/noticias/a-era-da-pechincha?page=2&utm_campaign=news-semanal.html&utm_medium=e-mail&utm_source=newsletter

Para os maiores inovadores do varejo, a melhor solução é customizar através da tecnologia

No último painel da NFR 2014, “Retail’s Rule Breakers – Celebrating Inovators Unsatisfied with the Status Quo”, o ponto central da discussão foi a inovação no varejo. Duas palestras, ambas de mulheres, foram o destaque.

Nadia Shouraboura, CEO da Hointer, entrou na Amazon dez anos atrás. Naquela época, como agora, já se pensava em como criar uma experiência completa na compra eletrônica. “O problema é que comprar é como fazer amor”, compara. “Não existe substituto para a experiência física”.

Hoje, ela está longe do mundo virtual e seu trabalho se concentra nos shoppings, em lojas físicas. Ela não está nem um pouco arrependida em trocar o mundo virtual pelo físico. As recomendações que se encontram no universo digital, diz ela, funcionam melhor numa loja o que num site. Nadia mostrou um o caso de uma loja na qual o atendimento é totalmente automatizado pelo smartphone. As informações de cada produto podem ser abertas, via aplicativo, nos telefones. As peças são escolhidas e um número de provador é mostrado para o cliente. Quando o consumidor chega ao provador, as roupas escolhidas já estão lá.

A e-tag é importante nesse processo. Numa loja de roupas, por exemplo, apenas os modelos das calças serão mostrados – e somente as que são escolhidas chegam ao provador. O e-tag, uma espécie de etiqueta eletrônica, manda informações para o aplicativo que faz a gestão das compras e das informações pedidas.

“A Hointer é um modelo de loja híbrida, que reúne o melhor do varejo online com as vantagens das lojas de tijolo e cimento, com o apoio da tecnologia. Provavelmente veremos mais marcas adotando esse caminho daqui para a frente”, comenta Luiz Alberto Marinho, sócio-diretor da GS&BW.

Anastasia Leng, fundadora da Hatch Co., deixou um confortável emprego no Google para se transformar em empreendedora. Anastasia diz que mais de US$ 300 bilhões são desperdiçados mundialmente com roupas que não são compradas e são colocadas em liquidação. Doadas ou destruídas. Isso ocorre porque os estilistas tentam adivinhar o gosto dos clientes.

Isso poderia ser reduzido se as empresas investissem mais em customização. A experiência digital é customizada e personalizada por excelência. O cliente tem acesso ao que quiser e na hora que quiser. Mas isso ocorre no mundo real. Pegue o exemplo da Starbucks. Por que ela teve tanto sucesso? Porque é uma cafeteria que entrega exatamente o que o cliente quer. Ele quer um cappuccino grande com leite de soja e descafeinado? Sem problema. Um expresso com aroma de baunilha e espuma de leite sem gordura? Possível também.

A lealdade do consumidor terá cada vez mais a ver com o grau de customização do que qualquer outro fator. “Isso não quer dizer que a produção em massa vai desaparecer”, afirma. “Mas o cliente terá mais disposição para gastar com aquilo que ele ajudou a produzir”.

Outro exemplo de customização é o tênis personalizado da Nike. Através desse produto, a Nike conseguiu aquilo que é o sonho de toda a marca – o boca a boca. Os clientes contavam espontaneamente a todos sobre o seu tênis e recomendavam a ferramenta de customização.

Para Luiz Alberto Marinho, sócio-diretor da GS&BW, essa é mais uma tendência que deriva da mudança que consolidou o protagonismo do consumidor. “Com tantas opções à disposição, as pessoas já não se contentam em apenas adquirir mais um produto, elas querem um produto exatamente ajustado às suas necessidades e desejos”.

16/01/2014

http://mercadoeconsumo.com.br/nrf2014/para-os-maiores-inovadores-varejo-melhor-solucao-e-customizar-atraves-da-tecnologia/

 

Facebook aponta 4 tendências de marketing digital para 2014

São Paulo – Em 2013, o Facebook manteve-se no centro das estratégias de publicidade digital, uma plataforma indispensável no planejamento das marcas. No aquecimento do ano que se inicia, a rede social, atualmente com 1,19 bilhão de usuários ativos mensais no mundo, deu um vislumbre das tendências que devem pautar o setor nos meses adiante.

As afirmações são de Brian Boland, vice-presidente de marketing de produto do Facebook, em artigo divulgado pela rede social e originalmente publicado no Economic Times. Confira os destaques das opiniões apresentadas pelo executivo:

1. Internet também é massa “O termo ‘mídia social’ será usado cada vez menos”, explica Boland. A expressão ficará obsoleta na medida em que o mercado publicitário (e as marcas) entenderem que plataformas digitais já são veículos de massa. “A internet está evoluindo para ser um dos meios com maior impacto quando o assunto é engajamento em escala, e capaz de atender aos objetivos de negócio dos anunciantes”, complementa o executivo.

2. Todos os horários são nobres O horário nobre será todas as horas, todos os dias, uma vez que o tempo gasto na rede só aumenta. As marcas agora podem alcançar pessoas com conteúdo extremamente relevante a qualquer hora, em qualquer lugar e em grande escala. “A simples verdade é que as marcas são uma parte importante da vida cotidiana. As pessoas gastam mais tempo em seus dispositivos móveis e em plataformas digitais do que em qualquer outra mídia”, explica Boland.

3. O ano do mobile Não vai dar para ignorar o mobile. “A estratégia online dos publicitários agora é – ou deveria ser – sinônimo de estratégia para dispositivos móveis”, resume Brian Boland. “A construção de marca trata de pessoas – conectar-se com elas, envolvê-las, influenciá-las e, esperançosamente, em alguns aspectos até mesmo inspirá-las. Mobile é o canal pelo qual tudo isso está acontecendo agora.”

4. Democratização de insights Ferramentas do marketing digital irão nivelar o mercado para negócios de todos os tamanhos – poderosas ferramentas de segmentação e mensuração uma vez reservadas para grandes marcas com orçamentos altos estão agora disponíveis para pequenas empresas também. “Parcerias de dados não são mais reservadas apenas para grandes marcas. Pequenas empresas e negócios agora têm acessos a essas ferramentas, ajudando a democratizar o mercado”, afirma.

Segundo dados da rede social, do segundo para o terceiro trimestre de 2013, o Facebook viu um aumento de 75% no número de publicitários usando o Custom Targeting, que os permite usar sua própria lista de contato para atingir clientes.

09/01/2014 – http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/facebook-aponta-4-tendencias-de-marketing-digital-para-2014?page=2&utm_campaign=news-marketing.html&utm_medium=e-mail&utm_source=newsletter

O futuro das lojas e dos shoppings no Século XXI: emoção, experiência de marca e entretenimento

O  painel “Reimagining Main Street: How Brick and Mortar Will Thrive in The 21st Century?” trouxe alguns pesos pesados do varejo para debater com o principal palestrante, Rick Caruso, CEO da Caruso Affiliated, um dos mais inovadores construtores de shopping centers nos Estados Unidos. Fizeram parte da bancada de debatedores Blake Nordstrom, presidente da Nordstrom, Candance Nelson, fundadora da Sprinkles Cupcakes e Rebecca Minkoff, designer de moda.

Caruso destacou a importância de investir na hospitalidade a criar experiências de marca dentro no ambiente de venda, criando uma espécie de sentido de comunidade para os frequentadores dos shoppings. O resultado disso? Vendas cada vez maiores. O The Grove, shopping de Los Angeles e criado por Caruso, é uma máquina de fazer dinheiro, com vendas por metro quadrado entre as 15 maiores do planeta. “Contratamos executivos que vieram do ramo hoteleiro para reforçar esse ponto dentro de nossos shoppings”, afirma Caruso. “Minha mensagem para os varejistas seria: use a tela branca que você tem nas paredes de suas lojas. Convite os clientes a um ambiente quente e envolvente e eles voltarão”.

Para ele, a ideia é que os clientes passem um dia dentro de seus shoppings e não apenas uma hora. Manter o cliente dentro da propriedade é a prioridade – não necessariamente para comprar. Pode ser para comer, encontrar amigos, ir ao cinema. Sempre em um ambiente que reforce a felicidade. “É preciso estar num estado permanente de felicidade, pois as pessoas querem ser felizes”, diz.

Caruso acredita que os shoppings fechados e tradicionais estão em estado terminal. Desde 2006, não se constroem mais esse tipo de“A sua história acabou. A grande questão é: se um shopping for fechado, os clientes irão?”, questiona. “Na França e na Itália, por exemplo, a rua é o lugar para se comprar. Por isso, é preciso sair das soluções tradicionais e buscar alternativas que, de fato, tragam o cliente para o shopping”.

Blake Nordstrom, presidente da Nordstrom, pontuou que o desafio de sua empresa é cercar o cliente com tudo o que ele precisa – informação, moda, dicas. O vai comandar é a conveniência do consumidor. “Se o cliente só quisesse informações, ele faria isso pelo site e jamais iria à loja”, afirma. “É por isso que estamos engajados neste desafio constante de criar experiências de marca e atender às necessidades do consumidor qualquer que seja o seu momento”. A empresa deve estar no caminho certo, já que, no último ano, chegou ao número recorde de US$ 11,8 bilhões em vendas.

Em 2013, a proximidade entre os feriados de Natal e Ação de Graças, nos Estados Unidos, criou um gargalo nas empresas de entrega – e muitos presentes não chegaram a tempo. “Não importa que 98 % chegaram a tempo”, afirma. “O que importa são os 2 % que não chegaram”. Este problema pode gerar uma reavaliação no uso do e-commerce dos clientes para 2014 e pode mexer com a fidelidade da clientela. “Se não dermos atenção especial a esse problema, os clientes vão comprar em outro lugar”, diz Nordstrom.

Candance Nelson, fundadora da Sprinkles Cupcakes, destacou a importância de reforçar a experiência de venda com vendedores que conseguem atrair clientes nas calçadas, literalmente fisgando-os pelo estômago. A rede de cupcakes tem uma atuação multiplataforma, mas tem limitações para isso: afinal, não dá para mandar cupcakes pelo correio e mantê-los fresquinhos e saborosos. Contudo, quando, a Sprinkles lançou sua linha de sorvetes, passou a utilizar o e-commerce para enviar seus produtos aos clientes.

Já a designer de moda Rebecca Minkoff destacou que os clientes querem um toque de humanidade e calor. “Na moda, as pessoas precisam de orientação. E aí que a loja entra”, afirma. Recentemente, sua rede investiu em pop-up stores, como uma forma de o consumidor experimentar a marca e depois ir à loja. Esse seria uma forma diferente de entrar em contato com a marca se comparado com a internet. Na pop-up store, percebe-se não apenas o desenho das roupas, mas o estilo e o conceito por trás dos modelos, estimulando a criação de um relacionamento com o cliente e, posteriormente, de fidelidade.

A indústria de shoppings nos Estados Unidos é madura e hoje sofre de forte saturação. Por isso, Caruso é cético quanto ao futuro do mercado de shoppings americanos. No Brasil, por outro lado, há muito espaço ainda para crescer, principalmente no interior do país. Segundo Luiz Alberto Marinho, sócio-diretor da GS&BW, no Brasil há 500 shopping centers, enquanto nos EUA são mais 40 000, daí a saturação.

“Apesar das tendências diferentes, contudo, a tendência de se ter o shopping no Brasil como centro de convivência já se faz notar”, diz Marinho. “Muito embora o principal motivo para se ir ao shopping ainda seja ir às compras”.

Outra diferença entre Estados Unidos e Brasil está na distribuição física do mercado. “Nossos shoppings podem ter um modelo igual ao americano, mas há uma diferença crucial”, diz ele. “Nos Estados Unidos, os shoppings estão no subúrbios, onde os terrenos são baratos e as construções, enormes. No Brasil, os centros comerciais estão inseridos no contexto urbano, mais compactos e em terrenos mais caros. Isso inviabiliza os chamados lifestyle centers – shopping abertos com muito paisagismo, fontes e praça, com foco maior em entretenimento”.

http://mercadoeconsumo.com.br/nrf2014/o-futuro-das-lojas-e-dos-shoppings-no-seculo-xxi-emocao-experiencia-de-marca-e-entretenimento/?utm_source=BenchmarkEmail&utm_campaign=News_NRF_14_01&utm_medium=email