Arquivo mensal: dezembro 2013

Preço não é tudo, mas decide o jogo

O consumidor brasileiro atual, informado, multicanal, antenado, com mais dinheiro no bolso, apesar de mais comprometido em suas despesas e com ofertas ainda atraentes de crédito, não possui um comportamento único quando o quesito é preço de um produto ou de um serviço.

Por um lado, as classes emergentes, que tradicionalmente sempre foram orientadas pelo preço, começam a valorizar outros aspectos tais como algum tipo de experiência no seu processo de compra, bem como um atendimento mais consultivo. As classes sociais mais altas, onde o preço sempre foi importante, mas não o fator decisivo, e que sempre se envolveram em algum tipo de experiência começam agora, em função da variedade de oferta, a avaliar cada vez mais o valor do produto ou do serviço em uma relação crescente de custo x benefício.

Um fato é real e exaustivamente verificado em pesquisas: o preço é condição para entrar no jogo, assim como é um fator de pré-seleção dos canais destinados a cada tamanho de bolso. Em outras palavras, ter preço competitivo, já considerados os serviços e a experiência agregados, é condição sine qua non para permanecer ativo no rol de escolhas do consumidor. Por outro lado, o posicionamento de preços define o tipo de consumidor que será atraído para o canal, para o produto ou para o serviço.

O que resta é o preço que compõe em maior ou menor escala, na dependência da categoria, a imagem formada de uma marca de loja, enfim, de um canal de vendas.

Um ponto definitivo aponta para a necessidade de estar constantemente atualizado com os preços praticados pelo mercado e para isto é fundamental estabelecer uma estratégia clara de inteligência de precificação e de promoções, buscando conhecer a concorrência. Esta é uma tarefa que exige operações de monta, principalmente quando se pretende cobrir diversos estados brasileiros, onde as lojas físicas estão, ou então coletar os preços das lojas online, mas é também uma tarefa que pode trazer benefícios significativos na disputa pelo consumidor.

Poucas indústrias ou varejistas atuam de forma consistente nesta direção e acabam decidindo a precificação e as promoções através, quase que unicamente, da sensibilidade interna dos colaboradores.

A grande maioria das empresas mantém algum tipo de estrutura para a coleta de preços, algumas com até centenas de pessoas que realizam este trabalho enquanto outras realizam coletas amostrais em praças e lojas. O que é certo é que a grande maioria trata esta questão de maneira informal, com gerentes e funcionários percorrendo algumas lojas, de vez em quando, e palpitando sobre o posicionamento de preço da concorrência. É importante destacar que este raciocínio é válido seja para varejistas ou prestadores de serviços que podem montar suas estratégias de preços, seja para fabricantes, que podem identificar os efeitos que impactam sua marca a partir da precificação feita por um varejista ou atacadista.

Existem no mercado algumas empresas que realizam coletas de preços em lojas em diversas categorias, mas poucas conseguem integrar uma visão de preço x promoção ou ainda de preço x exposição de produtos, ou seja, ao varejista ou ao fabricante, restam poucas oportunidades de utilizar ferramentas que permitam a utilização estratégica e não apenas tática dos preços. No mundo online começam a aparecer aplicativos que se destinam a apoiar não só os consumidores, como também varejistas nesta tarefa, porém ainda são ações tímidas.

Seja de um jeito, seja de outro, varejo, atacado e indústrias precisam começar a se movimentar neste sentido, pois o preço começa, de forma diferente para cada categoria ou para fatias sócio-econômicas do mercado, a fazer a diferença dentro de um contexto que não considera apenas e tão somente o bolso do consumidor. Receber um preço da indústria e definir um preço de gôndola ou de promoção a partir de margens e de cláusulas contratuais pode não ser o melhor modelo a ser seguido daqui para a frente. Gerir estrategicamente preços passa a ser uma atividade a mais no complexo rol de ações que transitam nas relações tão delicadas da indústria com o varejo e deste com o consumidor. Este, o troféu final a ser conquistado.

Luiz Goes, sócio sênior de Inteligência de Mercado da GS&MD – Gouvêa de Souza

http://www.gsmd.com.br/pt/eventos/de-olho-na-pesquisa/preco-nao-e-tudo-mas-decide-o-jogo

Pão de Açúcar apostará em mini lojas

À frente do Grupo Casino desde 1998, Jean-Charles Naouri vem trabalhando para solidificar a posição de liderança do Grupo Pão de Açúcar (GPA) no Brasil. Em entrevista a jornalistas brasileiros na França, ele disse que o grande desafio é oferecer preços baixos ao consumidor, respeitando os diferentes formatos de lojas que hoje funcionam no país. Ele também destacou a necessidade de se ampliar o conceito de lojas de bairro, compactas e próximas aos clientes.

Naouri acredita que o conceito de proximidade, que é amplamente aplicado na França, tem tudo para dar certo no Brasil. E disse que São Paulo é um bom local para testar a criação dessa rede de lojas mais próximas aos clientes.

“São Paulo é uma cidade ideal para o conceito de mini mercados. É uma metrópole com um trânsito muito difícil. A proximidade é um tema complexo, e que opera com formatos muito diferentes. Não vamos revelar o que será feito em pormenores, mas a equipe do GPA está estudando locais, modelos de logística e outros assuntos ligados a isso”, disse, sem adiantar se alguns dos modelos existentes no Casino, que tem lojas de todos os formatos e diferentes segmentos, será replicado no Brasil. “Estamos otimistas com esse mercado (de lojas de proximidade).

No Brasil temos pouco menos de 200 pontos de venda e vamos acelerar esse processo de expansão. Não vou revelar números, mas a gente conta aos milhares”, acrescentou. Na França,atualmente, há 7 mil lojas de proximidade do Grupo Casino em funcionamento.

Com o foco em formatos de proximidade bem definidos no país de origem do Casino, Naouri afirma que no Brasil a meta é desenvolver formatos de lojas que atendam as necessidades e interesses dos consumidores. Ele não comentou sobre a possibilidade de ampliar a capilaridade do GPA por meio de aquisições de lojas menores no Brasil. Mas afirmou que o grupo brasileiro, apesar de ser muito bom, pode ser ainda melhor. “Há redes regionais que obtêm um faturamento importante e isso deve nos inspirar”, acrescenta o executivo do Casino.

Reduzir os preços nas lojas da rede no Brasil, tornando o GPA cada vez mais competitivo, é outro aspecto que está na mira de Naouri. “Há várias ações em curso para termos os chamados preços insuperáveis. Todos os varejistas querem isso, ser os mais baratos. Nós estamos trabalhando para, de fato, termos os melhores preços. É o âmago da nossa estratégia. Ter o maior número de produtos vendidos e o maior volume de clientes. Esse é o caminho para o aumento do faturamento”, diz Naouri.

A negociação com fornecedores na busca pelo melhor preço, diz ele, é feita de forma “normal”, nem mais, nem menos “dura” por conta do novo posicionamento de preços mais acessíveis. Sobre a situação da economia brasileira, ele afirmou que o fraco crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) do país não afeta os planos da empresa. “Estamos há 15 anos no Brasil e essa é uma relação de longo prazo.Não estamos preocupados com dados pontuais da economia”.

Já com relação à aproximação com os políticos no Brasil, Naouri diz que há uma abordagem modesta por parte da empresa. “Temos uma equipe de direção brasileira, com o Enéas (Enéas Pestana, presidente do GPA) como chefe dessa equipe. É ele que vai manter essa relação, não só no contexto político, mas de uma forma geral”.

Sobre o embate com o ex-chairman do GPA, Abilio Diniz, que se arrastou por cerca de dois anos até que o controle do Grupo fosse assumido pelo Casino, Naouri foi econômico ao comentar a uma situação que gerou um grande desgaste na época.

Monossilábico, porém enfático ao declarar, pela primeira vez a jornalistas brasileiros desde que assumiu o controle da empresa, que o ocorrido ficou no passado e que uma empresa “não se constrói com oposição e negatividade”, ressaltou. Ao ser questionado sobre a questão de cultura organizacional do GPA, que tinha muito da marca de Abilio Diniz, ele declarou que o fato não é questionado: ” Queremos sim, ser os melhores. As contratações que fizemos – referindo-se a Enéas Pestana, que preside do GPA, Líbano Barroso (ex-TAM e atual vice presidente de Infraestrutura e Desenvolvimento Estratégico) e Francisco Valim (ex-CEO da Oi e desde agosto presidente da Via Varejo) foram escolhas de excelência.”

“É uma nova etapa que se abre de um ano para cá. Não pensamos mais nas dificuldades passadas”, finaliza o executivo, que nasceu na Argélia e se radicou na França. A mudança na linha de frente dos executivos traduz esses novos ventos. A mais recente contratação, em junho deste ano, foi de Ronaldo Labrudi, diretor de Casino no Brasil, e que já fez parte do conselho de grandes empresas no país, como Lupatech, Contax e Telemar Operadora, além de ter acumulado passagens como diretor-presidente da Magnesita, Telemar e Ferrovia Centro-Atlântica.
E-commerce no Brasil também será prioridade nos próximos anos

A relação com Abilio Diniz começou a ficar insustentável a partir de 2011, quando o empresário brasileiro iniciou uma aproximação com o Grupo Carrefour no Brasil, movimento que foi barrado pelo Casino. O argumento do Casino para impedir a fusão do GPA com o Carrefour foi de que isso impediria o processo de controle do Pão de Açúcar, que havia sido assinado entre as varejistas francesa e brasileira, em 2005. A situação piorou quando Diniz foi eleito para a presidência do Conselho da Brasil Foods (BRF), uma das grande fornecedoras do GPA.

Em junho de 2012, o controle acionário passou para o Grupo Casino. Abilio vendeu sua participação na Wilkes, controladora do GPA, para o Casino, em setembro de 2013, encerrando assim a briga. Com isso, a Wilkes deixou de existir e Diniz renunciou à presidência do Conselho de Administração do GPA.

O fato de não ter uma origem no varejo, como Abilio Diniz, não é visto por Naouri como um impedimento. “Não ser um varejista pode ser visto como um defeito por alguns, mas não para mim. Não sou herdeiro de um grupo de varejo, comecei a carreira jovem, sem um tostão, e hoje estou à frente de um grupo internacional. Eu assumi o grupo quando o faturamento era de € 5 bilhões. Hoje, faturamos € 55 bilhões. Acho que isso por si só já é uma resposta”, comentou ele, que é financista de formação.

Sobre a estratégia de crescimento para outros mercados, caso do Brasil, Naouri disse que ao assumir o Grupo Casino ele percebeu que era importante acelerar a estratégia de crescimento fora da França. E, dentro desse contexto, o investimento no Brasil aconteceu em um período em que o Brasil era visto como um mercado com pouca segurança para negócios.

“Mesmo assim, em 1998, 1999, tomei a decisão de investir no Brasil. Investimos US$ 1 bilhão por uma posição minoritária no Grupo Pão de Açúcar. Em 2005, investimos novamente US$ 1 bilhão. Hoje, no controle do GPA, nos sentimos orgulhosos com esse percurso. O Brasil é uma grande potência, com um futuro econômico brilhante”, enfatizou Naouri.

A troca das melhores práticas entre os dois países é o tipo de sinergia que Naouri quer que aconteça aqui e nos demais mercados onde o Casino atua, como Colômbia, Tailândia e Vietnã. A estratégia de proximidade com os clientes é vista por ele como o futuro do varejo. ” A estratégia hoje é de multiformatos e acreditamos em cada um deles. Seja o hipermercado, o supermercado, as lojas menores. No Brasil, elogiamos a logística do GPA, que tem um processo avançado em um país com dimensões continentais. O trabalho no setor não alimentar, com o e-commerce, também é uma prioridade e nos próximos anos, a atuação da Nova.com – que reúne Ponto Frio, Casas Bahia e Extra.com – deve ser notável. Somos um raro caso no mundo em que uma empresa local , o C Discount, é maior que a Amazon”, destacou o executivo.

Sobre a entrada em outros países em 2014, Naouri disse que a meta agora é investir nos mercados onde já está. “A prioridade nos próximos anos é de desenvolvimento acelerado, sobretudo no Brasil. Excluímos dos nossos projetos a China e a Índia. Nossa presença na África é por meio de franquias (parceiros), modelo que antecede um negócio próprio, para o qual é preciso conhecer o mercado, os consumidores e as questões jurídicas”, ponderou.

Fonte: Brasil Econômico – 09/12/2013

http://www.gsmd.com.br/pt/noticias/mercado-consumo/pao-de-acucar-apostara-em-mini-lojas